6月25日晚上，薄云旗下的BCIC社区成功举办了第三期线上直播活动，本次直播邀请了华为 16 年实战专家王老师，为大家深度剖析企业增长的奥秘，特别是华为如何实现持续有效增长，以及中小企业能否学习并实践这套成功逻辑。
直播间干货满满，引发了社区伙伴们的广泛关注和热烈讨论。下面我们一起回顾直播中的精彩观点。
华为：三十年持续增长的典范
华为30年来的增长是一个不争的事实。从一无所有到三分天下，从积极跟随者到行业领先者，华为的营收、利润和现金流均实现持续有效增长，真正做到了“公司靠自己的业务养活自己”。与曾经的巨头相比，华为在体量弱小时奋起直追，并最终超越，其增长速度和斜率在后期尤为显著。
华为增长的底层逻辑模型：
方向大致正确，组织充满活力
华为创始人任正非先生曾用一句话精辟总结华为30年持续有效增长的秘诀：“方向大致正确，组织充满活力”。王老师进一步拆解了实现这一目标的企业增长底层逻辑模型，它犹如一辆高速前行的汽车，需要强大的“发动机”和完善的“运作系统”。
1. 增长的动力源泉：战略意图（我想做）
洞察差距，激发增长意图：企业要增长，首先领导者必须看到差距——无论是“绩效差距”（干得不够好），还是“更大增长空间”（有更大的梦想）。
使命与愿景的牵引：华为明确的使命和愿景（如“构建万物互联的智能社会”）为企业发展提供了源源不断的动力，吸引并团结了众多人才。
中长期战略目标：将宏大愿景拆解为3-5年的滚动战略目标，确保方向大致正确，并持续牵引企业向前。
2. 增长的实现路径：业务打法（怎么做）
企业要达成战略意图，核心在于满足客户。
(1)打造好产品（怎么造好产品）
华为通过IPD（Integrated Product Development，集成产品开发）流程，将客户需求转化为产品发布上市。
强调“市场导向”与“技术创新”双驱动。华为的创新是瞄准客户需求进行的，并且具备将客户需求快速转化为产品的能力。
注重产品组合和路标规划，例如Mate、P系列旗舰手机，以及华为汽车M系列、S系列、R系列等多元化产品线。
通过市场管理“做正确的事”，通过开发管理“正确地做事”。
(2)卖好产品（怎么卖好产品）
华为采用MTL（Marketing To Lead，从营销到线索）流程来挖掘商机，评估营销效率。
核心在于客户选择（解决客户痛点、冲突和功能/情绪/关系价值诉求）。
定义和传播价值卖点，用客户能理解的方式呈现，而非自说自话。华为的广告从早期的“老头撞白马”到如今P系列手机的情绪价值呈现，展现了其在价值传播上的进化。
(3)价值交付
强调“言必行，行必果”，不欺骗客户，让客户满意并成为宣传者，如问界汽车的老客户成为“野生销售”。
(4)销售的专业化
通过LTC（Lead To Cash，从线索到回款）流程，将线索转化为合同，实现价值交付并收回现金。华为深入研究客户（如运营商）的流程，确保自身流程与之匹配，从而为客户创造价值。
3. 增长的坚实保障：组织能力（怎么去保障）
(1)干部与人才培养（有人）
强调“将心闪耀，人才辈出”，通过培养干部、构建人才厚度，并创造成长空间来留住人才。
(2)组织活力激发（组织充满活力）
不仅仅是分钱（激励），更重要的是组织对齐和绩效管理。
差异化激励是核心，避免“整齐划一”。
绩效管理作为最重要的“抓手”，能够锻炼队伍、训练干部、拿到业务结果。
(3)企业文化
华为的奋斗者文化和持续改进文化是其长治久安的基石。发现一个问题，解决一类问题，持续精进。
华为逻辑在中小企业的实践：大健康集团案例
王老师特别指出，华为的这套底层逻辑并非大企业的专属，在中小企业同样能够落地生根。他以一个合作的大健康集团为例，生动展现了这一过程。
企业背景与痛点
该集团从600多人增长到1000多人，营收从15亿增至20多亿，并有IPO计划。然而，其面临着“既要又要”的增长压力（既要收入，也要利润、现金流，还要持续增长），以及“钱发不出去”（目标未达成，员工士气低落）、“盲目加班但业绩无明显突破”等问题。此外，激励体系“整齐划一”和干部“惰性排列”是其最大的通病。
解决方案与实践
干部布局与激励优化：王老师团队协助企业进行干部布局，打破“惰性排列”，发现和激活被忽视的经理、店长、主管等层级的人才潜力。
差异化激励：引入“四大特殊”（特殊政策、特殊资源、特殊激励、特殊组织架构）等机制，针对不同山头项目、不同层级和贡献的人才进行差异化激励，确保奖金能够发出去，员工知道如何争取。
明确期望与牵引：通过绩效激励表，让员工清晰地看到完成什么目标能获得多少奖金，激发奋斗意愿。
显著成果
人才“百花齐放”：更多人获得晋升，人才储备充足，老板不再焦虑员工流失。
品牌增长：从0.5个自有品牌做到3个过亿品牌，甚至涌现出新的高增长品牌。
组织能力提升：公司从4层楼扩大到16层独栋大楼，团队士气高涨，组织能力与业务发展螺旋式协同。
王老师强调，无论是前线作战、中台提供弹药，还是后台保障部门，都应根据贡献进行差异化激励。高层干部要有使命感，中层干部要有饥饿感和危机感，基层员工要有饥饿感。
通过本次线上直播，不仅了解了华为持续增长的深层逻辑，更看到了这套逻辑在中小企业中落地实践的巨大潜力。