一个企业，要在市场中实现商业闭环，健康发展，必须具备这三种能力：
持续为客户创造出满足需求的高质量的产品的能力；
让产品或解决方案在市场中有利润的变现的能力；
在与客户价值交换的过程中提高客户满意的能力。
这三个环节很自然的与现在研发制造型企业的三大主业务流IPD、LTC、ITR一一对应起来，因此，很多企业把客户满意度提升的责任主体落在ITR这个管理体系上，无形中为ITR建设挖下了一个巨大的坑，这是非常普遍的。并不是大家认识不到影响客户满意度的因素有很多，而是管理上总想把复杂的事情简单化。这些年以华为为代表的很多优秀企业对客户满意度管理做了深入研究，形成了一套成熟的方法，核心的观点就是将客户满意度管理融入到企业的主业务流中去，集中管控，分散执行，取得了很好的效果。
要把企业的客户满意度管理管理好，的确首先得分析清楚影响企业客户满意度的核心要素，同时，得引入科学的管理模型。企业在客户满意度管理的时候必须面对的一个普遍的问题：客户满意度与公司的成本之间的关系如何平衡？简单说就是客户并不为客户满意度买单。一线接触客户的部门，特别是市场、销售，总在向公司提出要求：需要更高的客户满意度，而公司总是看不到更高的客户满意度与更好的商业回报之间的关系。下面这个客户满意度模型很好的回答了这个问题。
满意度管理不单只是满意度调查和管理客户不满意，而是由三个模块组成的闭环体系，客户满意 = 感知 - 期望。因此需要事前主动理解客户期望，并驱动闭环，而不是简单被动解决问题；还要通过客户期望及问题牵引、驱动业务的持续优化和改进；最终通过客户界面管理提升客户感知。
这个模型还有一个容易被忽视的点，也是满意度管理的基础：感知和满意度有是以绩效为基础的。只有全面的理解了这个模型，才会更容易与目标价值客户建立和维系长期合作伙伴关系，共享更大的盈利；公司就能追求更高的客户满意度，更好的口碑和品牌价值；管理上才能落实客户导向牵引内部运作和流程改进，减少无用功，降低无谓的浪费；最终建立起更强大的管控能力，激励真正为客户服务而努力的组织和个人，营造更清晰的客户导向文化。
在这个基础上，完整的阐述一下企业的客户满意度管理工作，准确的说法应该是客户期望与满意度管理(Customer Expectation and Satisfaction Management)。
整个模型由四个部分组成：
1、战略和管控
CESM战略主要是支撑企业战略目标中的“以客户为中心” 。CESM战略奠定了CESM总体方向，框架中的各大模块都是服务且服从于这一战略的，CESM具体的战略通常会包如下内容:
① 发展长期客户关系；
② 从每个客户的视角理解和统一客户期望；
③ 建立主动的“闭环”并驱动员工满足客户期望；
④ 通过统一的、可用的 CESM 体系和集中的管控来实现一致的客户对待；
⑤ 通过客户满意度调查和反馈来了解客户期望的满足情况；
2、组织与职责。
3、流程：由4大流程组成。期望管理、满意度评估和感知管理是一一对应于CESM三个核心概念的三个业务流程，管理支撑流程用于支撑和管控。
4、应用：包括了指标与报表，工具模板与IT等。
这是一套经过实践检验，运作成熟，比较完善的体系。
要让这个模型在企业很好的落地，并不是要成立一个专门的部门来承担相应的责任，这就是本文一开始的观点，绝不能把ITR流程当作客户满意度管理的主要流程，当然企业的客户服务部门当然也就担不起企业的客户满意度提升的责任。正确的做法是根据这个模型，把企业的客户满意度管理流程建设成使能流程，使能各个业务。让企业的客户期望值与满意度管理工作完全融入到主业务流程中去，并监控有效运作，才能落地生根，产生回报。
当然，把客户的期望管理和感知管理的要求融到企业的主业务流程的同时，需要将客户满意度评估作为相对独立的客户视角来评价主业务流程是否让客户满意，因此管理支撑将作为相对独立的内部视角来审视主业务流程是否满足了客户的期望。可以简单地理解成：客户满意度提升的责任与管理责任是分开的。具体来说，包括公司的IPD/LTC/ITR主流程的承接部门，甚至供应链、财经等是公司的CESM的主责部门，同时，需要有，也必须要CESM的管理支撑部门，否则，CESM又会被主流程中的主业务给淹没。
CESM管理支撑的三大核心内容：
1.组织落地：建立分层分级的满意度组织（组织落地），明确满意度相关问题的升级渠道。满意度组织例行运作解决问题，使业务中的CESM专员（CSR）更加聚焦客户界面工作。
2.管理规定；设置相关的管理运作规范，包括采取KPI牵引，进一步明确各角色的职责，做到满意度相关问题的有效监控。
3.支撑工具：建设CEMS工作所需的工具模板及IT平台，使得满意度管理相关场景的运作更简单，相关责任人易于获取状态信息。
回到本文最初的问题，当企业想通过ITR体系建设，甚至是简单的流程优化来落实企业的CESM战略的时候，这里是存在着很大的认识误区的。这样做的最终结果是ITR体系建设的目标始终难以达到公司的预期，客户满意度管理工作也无法真正有效开展，“双误”。