绝大部分企业，尤其是尚未实现服务产品化的企业，都未将 ITR（Issue to Resolution，从问题到解决）对应的业务视为核心业务。企业建设 ITR 管理体系，更多是出于 IPD（产品开发）、LTC（销售回款）的运作需求，以及构建完整企业业务架构的考量。因此，企业往往期望以最小投入、最短时间取得适度效果即可。然而在数字经济时代，客户服务能力已成为企业核心竞争力的重要组成部分。ITR 作为贯穿客户服务全生命周期的管理体系，其建设本质上是一场涉及流程重构、组织变革与文化重塑的系统性管理变革。

通常我们认为，企业对 ITR 业务及流程的梳理工作，是流程型组织建设的一部分。在这一阶段，大家对 “从分析客户业务流，到梳理自身业务活动、设计业务流，最终确定业务流程” 的基础逻辑已达成高度共识，因此会对企业的业务架构和流程架构进行总体设计。但实际上，很多企业并非如此。能够发展到需要建设流程型组织阶段的企业，都是行业中的佼佼者，它们往往拥有诸多成功的管理实践，甚至形成了企业家独具特色的管理哲学。

IPD 体系复杂，涉及组织、流程、角色分工等多方面内容，对于初学者而言，全盘照搬并非易事。以下是针对企业导入华为 IPD 体系的一些关键思想和实践策略

很多企业把客户满意度提升的责任主体落在ITR这个管理体系上，无形中为ITR建设挖下了一个巨大的坑，这是非常普遍的。并不是大家认识不到影响客户满意度的因素有很多，而是管理上总想把复杂的事情简单化。

以流程为核心的管理模式在全球企业广泛应用，理论和工具日益成熟。然而，在近年对企业的调研和管理层访谈中发现，不少人对流程的理解存在不少误区。这些误区如同迷雾，阻碍着企业流程管理的有效实施。