华为作为中国乃至全球通信行业的领军企业，其研发质量管理的发展历程是一段不断探索、实践和创新的过程。从最初的研发质量之痛，到形成一套基于流程、标准、文化和客户体验的闭环质量管理体系，华为的研发质量管理之路充满了挑战与成就。以下将详细阐述华为研发质量管理的发展历程。
在华为发展的初期，随着公司业务规模的迅速扩张，研发过程中暴露出了一系列的质量问题。由于技术更新迅速，市场竞争激烈，华为在追求速度的同时，忽视了质量管理的重要性。这导致了一些产品在市场上出现了质量问题，客户投诉不断，严重影响了公司的声誉和市场地位。面对这种局面，华为高层意识到，必须重新审视和加强研发质量管理，才能确保公司的可持续发展。
【里程碑事件】
在2000年9月华为公司举行研发体系发放“呆死料、机票”活动暨反思交流大会。在这次大会上，华为公司将由于工作不认真、BOM填写不清、测试不严格、盲目创新等原因造成的大量呆死料作为奖品发放给研发系统的骨干成员，同时对于因研发问题而频繁出差的工程技术人员，公司也将他们使用过的机票作为奖品发放。这一举措旨在让研发人员深刻认识到自身在研发过程中存在的问题和不足，激发他们对质量不合格的强烈羞耻感。通过反思交流，华为公司深入剖析了研发过程中存在的问题和原因，并决定加强研发队伍的职业化、规范化建设，大力推进全流程、全要素的整合。
为了解决研发过程中的质量问题，华为开始从流程入手，引入并实施了集成产品开发（IPD）流程和集成供应链（ISC）体系。
IPD流程是一套先进的产品开发方法，它强调跨部门协作、市场导向和持续改进。通过实施IPD流程，华为实现了从市场需求到产品开发、测试、上市的全流程管理，确保了产品在各个阶段都能满足预定的内部质量标准。同时，华为还引入了CMM软件能力成熟度模型，对软件开发过程进行规范化和标准化管理，提高了软件质量。并且为了更好的将这些企业内部标准落地，华为公司也从系统工程包需求、DFX质量属性、设计规范、checklist、测试用例的端到端系统闭环管控的维度构筑相应的质量防护网。
在这一阶段，华为通过严格的业务流程来保证产品的一致性，实现了基于流程来抓质量的过程。然而，随着公司业务的进一步发展和国际化，仅仅依靠流程和内部标准来管理质量已经不能满足需求。因此，华为开始探索更高层次的质量管理方法。
【里程碑事件】
1999年，华为开始与IBM合作，引入IPD（集成产品开发）理念和方法。经过一年的调研和准备，华为为IPD的实施打下了基础。到了2001年，华为正式开始试点IPD。在试点阶段，华为选择了部分产品线作为试验田，严格按照IPD流程运作，以验证其有效性和适用性。通过试点，华为逐步积累了IPD实施的经验，并对IPD体系进行了优化和完善。随着试点的成功，IPD在华为内部得到了全面的推广和应用，成为公司研发质量管理的核心。IPD的引入和实施，极大地提升了华为的研发效率和产品质量，为公司的持续发展提供了有力支持。
随着华为业务在欧洲的广泛拓展，新的挑战浮现：欧洲的多元化特征体现在众多的国家、运营商以及标准上。在为不同运营商提供服务时，华为需细致理解每家独特的标准，并将这些信息准确传递至国内的设计、开发、生产等环节。欧洲客户对供应商质量的评判拥有一套详尽的量化标准，涵盖接入速度和稳定运行时间等关键指标。
过去，每当业界推出新手机时，各国发布时间不一，因为用户需求、政府监管及行业标准各有差异。手机制造商必须针对不同国家进行适配后才能发布。然而，经过数年的探索与实践，华为已经实现全球同步发布新款手机，这得益于对标准的深入理解和应用。
这是华为质量体系建设的重要阶段。在此过程中，华为深刻认识到标准在质量管理中的核心作用。随着欧洲业务的壮大，华为逐渐形成了一套集大成的质量标准。在这一阶段，华为在流程的基础上，进一步强化了标准对质量的要求，通过量化指标确保产品获得客户的广泛认可。
华为接下来将开拓的重点转向了日本、韩国等市场，这些市场的客户对质量的严苛要求让华为对质量有了更深刻的领悟。
在欧美市场拓展时，产品只需达到一定的达标率就能满足客户需求，便被认为是好产品。然而，这一标准在日本市场并不适用。在日本，客户对质量的要求近乎完美，即使是百分之一、千分之一的缺陷，在他们看来也代表着改进的空间。工匠精神、零缺陷、极致，这些词汇成为了华为员工日常工作中的高频词汇。
除了流程和标准，质量还有着更高的要求，这需要一个庞大的质量体系来支撑，更需要企业质量文化的建设。只有当质量成为一种深入公司每个角落的文化，所有员工都对质量有共同的认识，我们才能向“零缺陷”的目标迈进。
从这时起，华为开始引入克劳士比的零缺陷理论，实施全员质量管理，构建质量文化。每一位员工在工作时，都致力于追求无瑕疵的质量。随着客户需求的不断变化，华为的质量体系也在持续进化，以适应市场的挑战。
【里程碑事件】
2007年3-4月，华为公司70多名中高级管理者进行质量高级研讨会，以克劳士比的“质量四项基本原则”为基础确立了华为的质量原则。会后美国菲利浦-克劳士比的著作 Quality Is Free（《质量免费》）在华为热销，主管送下属，会议当礼品，这本书在华为公司极受欢迎。从此华为内部统一了质量的认识和核心理念。即一个中心（第一次就把正确的事情做正确），四项基本原则（质量即符合要求、质量系统的核心在于预防、工作标准是零缺陷、质量用不符合要求的代价衡量）。逐步形成了全员参与，一次把事情做对的质量文化。
在完成了流程、标准以及质量文化的多维建设后，华为又面临了新的挑战：如何进一步提升客户满意度。此时，华为将目光投向了卡诺博士（Noriaki Kano）的质量观，寻求新的启示。卡诺博士，这位日本的质量管理大师，首次将满意与不满意的标准引入质量管理领域，他定义了三个层次的用户需求：基本型需求、期望型需求和兴奋型需求。
基本型需求是顾客认为产品“必须拥有”的基本属性或功能，如手机的通话功能。当这些特性不足时，顾客会感到非常不满意；而当它们得到满足时，顾客则不会表现出特别的满意。
期望型需求则指的是顾客希望产品或服务在某些方面能够表现出色，但并非“必须”的属性或服务。有些期望型需求甚至连顾客自己都未必完全清晰，但它们确实是顾客内心所渴望的。
兴奋型需求则更为特殊，它要求提供给顾客一些超出预期、完全出乎意料的产品属性或服务。这些特性对于顾客来说并非必需，但当产品提供了这样的服务时，顾客会感到极大的惊喜，从而对产品产生极高的满意度，进而提升顾客的忠诚度。
基于卡诺博士的质量观，华为开始围绕客户满意度，打造以客户体验为中心的闭环质量管理体系。这标志着华为质量建设进入了一个全新的阶段，即第四阶段。在这一阶段，华为将更加注重客户需求的满足，力求通过提供超越期望的产品和服务，赢得客户的长期信任与支持。