资源稀缺与机会无限的矛盾，始终困扰着企业发展。 许多企业陷入 “管理剧场” 迷局：表面制度流程规范有序，内部却因 “精致的自保”、组织熵增和价值模糊，悄然流失核心竞争力。但商业竞争绝非表演，而是残酷的 “战场”，企业唯有摒弃虚华，聚焦核心业务实现关键突破，才能完成从 “剧场演员” 到 “战场赢家” 的蜕变。

生存，是韧性增长的底层逻辑。在瞬息万变的商业丛林中，华为以其独特的生存哲学，构建起穿越不确定性的韧性底层逻辑。其核心在于，将“活下去”奉为企业经营的最高纲领与最低纲领 。这并非空泛口号，而是渗透于华为所有复杂战略设计、管理变革及文化建设中的核心目标。正是这种以生存为首要的战略定力，确保了华为即使在最极端、最困难环境下，也能保持强大的生存意志和方向感，避免迷失。

绝大部分企业，尤其是尚未实现服务产品化的企业，都未将 ITR（Issue to Resolution，从问题到解决）对应的业务视为核心业务。企业建设 ITR 管理体系，更多是出于 IPD（产品开发）、LTC（销售回款）的运作需求，以及构建完整企业业务架构的考量。因此，企业往往期望以最小投入、最短时间取得适度效果即可。然而在数字经济时代，客户服务能力已成为企业核心竞争力的重要组成部分。ITR 作为贯穿客户服务全生命周期的管理体系，其建设本质上是一场涉及流程重构、组织变革与文化重塑的系统性管理变革。

通常我们认为，企业对 ITR 业务及流程的梳理工作，是流程型组织建设的一部分。在这一阶段，大家对 “从分析客户业务流，到梳理自身业务活动、设计业务流，最终确定业务流程” 的基础逻辑已达成高度共识，因此会对企业的业务架构和流程架构进行总体设计。但实际上，很多企业并非如此。能够发展到需要建设流程型组织阶段的企业，都是行业中的佼佼者，它们往往拥有诸多成功的管理实践，甚至形成了企业家独具特色的管理哲学。

IPD 体系复杂，涉及组织、流程、角色分工等多方面内容，对于初学者而言，全盘照搬并非易事。以下是针对企业导入华为 IPD 体系的一些关键思想和实践策略