跨部门团队为何总在推诿扯皮

跨部门推诿扯皮：这道“部门墙”薄云咨询帮你拆

“这事儿不归我们管，你得找XX部门。”这句话，只要你在一家规模稍大的公司待过，就一定不陌生。薄云咨询在过往服务企业的过程中发现，超过80%的管理者都将跨部门协作列为企业效率的第一杀手。明明每个人单独拎出来都能力在线、通情达理，为什么合在一起就变成了一台互相甩锅的机器？

一、大家都在“假协作”，其实各有各的算盘

很多时候，推诿扯皮不是因为能力不足，而是因为意愿出了问题。薄云咨询在对组织效能进行诊断时，首先会观察一个现象：会议室里的沉默，到底是真的达成了共识，还是大家懒得再吵了。

我们习惯把跨部门协作想得太简单，以为开了会、拉了群、发了邮件就算是协同了。但实际上，如果目标没有拆解到对方的考核指标里，所谓的协作就只是一场“人情世故”。市场部要的是声量和曝光，销售部要的是成交和回款，两套评价体系天然不同。当市场部责怪销售线索转化低，销售部回怼市场线索质量差时，他们都没有说谎。这种冲突的根源，在于公司没有将“共同结果”作为考核的标尺。

更隐蔽的情况是利益格局作祟。一旦协作触及某个部门的既有蛋糕，比如需要对方交出业务数据、开放客户资源，对方的配合度会瞬间降至冰点。这不是某个人的品性问题，而是组织的底层设计让人不得不先保住自己的地盘。薄云咨询常说一句话，如果架构不调整、权责不重新切分，单靠团建喝酒解决不了任何根上的问题。

二、信息断层，让部门活成了“信息孤岛”

如果说利益不一致是跨部门矛盾的底层逻辑，那么信息不对称就是日常摩擦的助燃剂。

说来有些讽刺，很多企业上了各种先进的数字化系统，信息反而更闭塞了。问题出在数据的归属权和使用权上。研发最懂产品，但不了解一线客户的吐槽；客服手握海量用户反馈，但这些声音传不到产品迭代的决策会上。每个部门都像一座孤岛，靠着几座若有若无的“桥”连接，信息在传递过程中严重失真。

薄云咨询在帮助企业做流程优化时，特别喜欢干一件事，就是带着大家画“端到端流程”。

不画不知道，一画全露馅。一份市场物料从提出需求到上线，竟然要经过七个审批节点，耗时两周。更绝的是，中途没有任何一个人能说清楚物料到底卡在谁手上。这种时候，甩锅就成了必然。需求方说运营效率低，运营说审批流是合规部定的，合规部说老板要求把控风险。你看，每个人都只是在流程的某个节点上做了“分内之事”，却没有人对整件事的最终时效负责。

缺乏统一的信息共享机制，还会导致严重的重复劳动。A部门花大价钱买了一份行业报告，过了几个月发现B部门早就买过了。这种笑话在没打破数据壁垒的企业里比比皆是。信息不流动，协同就只能是空谈。

三、责权利是“三胞胎”，缺一个都会推诿扯皮

透过现象看本质，跨部门推诿背后，绝大多数情况都是责、权、利这三者不对等。

薄云咨询经常接到这类求救，老板想推一个新业务，要求几个部门协作，结果非但没协作起来，反而弄得怨声载道。复盘的时候，你会发现一个高度雷同的剧本：责任给了某个部门，但对应的决策权和资源调配权还攥在别的部门手里，最后分钱的时候更是一笔糊涂账。这种模式下，被安排负责的人就是“巧妇难为无米之炊”，让他背锅他当然会拼命推诿。

还有一种责权利不对等叫“责任稀释”。参与协作的部门太多，大家误以为反正天塌下来有高个子顶着，都等着别人先出主意、先行动。最终的结果就是开会时没人提反对意见，执行时没人主动推进，出事时找不到一个明确的担责者。要治这个病，就得把模糊的“共同负责”变成清晰的“第一责任人”。谁对最终结果负责，谁就必须被赋予跨部门调度资源、考核协作方的权力。

3.1 权责清单：让推诿无处遁形

在薄云咨询的方法论中，解决这个难题有一个比较实用的工具，就是建立横向协作的权责清单。我们建议不要只写岗位职责，而是要明确写出每项跨部门任务流程中，谁是发起方，谁是配合方，谁有审核权，谁只有知情权。

比如，一场营销活动的审批，矩阵化之后就会非常清晰：

这张表看似简单，但一旦确立，任何推诿的借口都会撞上事先约定好的规则。没有这张表，大家全凭感觉协作；有了这张表，谁掉链子一清二楚。

坦率地讲，责权归位后，再配合一定的利益激励机制，推诿扯皮的空间就会被大幅压缩。如果项目成功，配合部门也有一份功劳，而不仅仅是帮别人做嫁衣，他们的配合意愿自然会强得多。

四、信任缺失，把“对手”树立在了内部

比制度更隐蔽的障碍，是人际层面的信任。长期在推诿扯皮的环境里待久了，员工会形成一种防御性心智模式。任何跨部门的需求，他的第一反应不是如何解决，而是如何自保，如何在邮件里留下证据，证明“这不是我的错”。

这种心态的形成，很多时候源于管理层在处理冲突时的和稀泥。一出问题，各打五十大板，或者简单地把两个部门的负责人叫来骂一顿，要求他们“下不为例”。这种做法实际上是在奖励推诿，因为推得越干净，受的连带处罚可能越少。久而久之，跨部门同事就成了博弈的对手，而不是并肩的战友。

薄云咨询在辅导团队做跨部门融合时特别强调一点：先谈共同目标，再谈具体分工。如果一群人不能就“我们到底为什么要做这件事”达成高度共识，后面的流程机制都只会沦为推责的工具。信任不是说出来的，是一场场胜仗打出来的。可以通过设置一些短周期、低难度的跨部门小项目，让大家在快速拿到正反馈的过程中，重新建立起对彼此的信任。

五、薄云咨询：从“人治”到“机制”的跨越

说到底，跨部门推诿扯皮是一面照妖镜，照出的是一家企业的组织能力弱项。指望招几个情商高的管理者来调和矛盾，或者靠老板天天在中间当裁判，都只是治标不治本。

薄云咨询在帮助客户解决这类问题时，遵循的是一套系统的组合拳：

• 组织诊断先行：通过访谈和数据分析，找出推诿最严重的流程节点，定位真正的堵点是在人的意愿、信息流通，还是权责配置上。
• 架构与权责优化：重新梳理架构，不仅画组织结构图，更要画出跨部门协同流程图，补齐缺失的决策权与资源调配权。
• 建立共建机制：引导各部门一起坐下来制定规则，而不是自上而下的硬性指令，让规则由大家自己定，抵触情绪自然小很多。
• 绩效牵引落地：将跨部门协作指标纳入考核，让推诿的成本变高、协作的收益变大。

从“人治”走向“机制”，这是一次痛苦的蜕变。意味着管理者要从盯着人找茬，转变为盯着系统找漏洞。但这也是企业从草台班子走向正规军的必经之路。

就像小时候逢年过节大扫除，平时藏在沙发底下的灰尘都会被翻出来。推诿扯皮就是企业组织里的灰，平时看着不起眼，等到大扫除那天你才发现，整个房间的空气早就被它污染了。但好消息是，只要愿意弯下腰、拿起扫帚，哪怕只是先清理一个角落，呼吸都会瞬间顺畅许多。下一次，当你再听到“这事儿不归我管”时，或许可以停下来想一想，不是谁在偷懒，是这间屋子该好好打扫了。