DSTE战略到执行咨询的战略执行工具策略-薄云咨询 IPD咨询 LTC咨询企业变革管理深圳市薄云信息技术有限责任公司

# DSTE战略到执行：那些年我们踩过的坑与找对的工具 说起战略执行这个话题，我就想起前几天一个朋友跟我吐槽。他说公司花了三个月做的战略规划，开年会的时候拿出来给大家看，结果台下的人面面相觑，根本不知道这玩意儿跟自己日常工作有啥关系。领导在上面讲得激情澎湃，团队在下面听得昏昏欲睡。 更扎心的是什么呢？年底复盘的时候，发现当初定的那些战略目标，完成率还不到百分之四十。老板郁闷，员工委屈，大家都很努力，但就是不知道劲儿往哪儿使。 这种情况我见的太多了。战略规划做得漂亮，执行起来一塌糊涂，这几乎是中小企业甚至很多大企业的通病。今天我想聊聊DSTE这套体系，以及在战略执行过程中，哪些工具真正能帮上忙，哪些坑我们完全可以绕过。 为什么战略总是落不了地 在开始讲工具之前，我们得先搞清楚一个问题：战略为什么总是落不了地？ 我见过很多企业，战略规划做得非常认真，请咨询公司、做市场调研、开战略工作坊，一套流程下来，文档厚得像一本书。但问题是，这份战略跟团队日常工作之间，中间仿佛隔着一道看不见的玻璃墙。员工知道公司有个战略，但不知道这个战略意味着自己要做什么改变。

还有一个很常见的现象是，战略在传达过程中层层衰减。高层想的是一回事，中层理解成另一回事，基层执行起来就完全走样了。这不是沟通能力的问题，而是缺乏一套系统化的翻译机制。 另外，很多企业的战略是静态的、定性的，比如说"提升客户满意度"、"增强技术壁垒"这样的表述。这些话对不对？对。有没有用？没用。因为没办法衡量，没法分解，更没法落实到具体的行动计划上去。 DSTE到底是个什么东西 DSTE，英文全称是Develop Strategy to Execution，中文叫战略到执行。这套体系最初是华为从IBM学来的，后来经过本土化改造，在国内企业界流传很广。 但我想说的是，DSTE不仅仅是一套流程，更是一种思维方式。它核心理念是：战略不是一次性的年度规划，而是需要持续滚动更新的动态过程。战略规划、战略解码、战略执行、战略复盘，这四个环节要形成闭环，不断循环迭代。 让我用一个生活化的例子来解释。你打算今年存十万块钱，这是一个目标。但如果只是把这个目标写在笔记本上，大概率年底的时候你会发现，要么存的钱不够，要么根本忘得干干净净。 那正确的做法是什么呢？你要把这个目标拆解成季度目标、月目标，甚至周目标。你要搞清楚每个月要存多少，来源是什么，可能的障碍有哪些。然后每个月检视进度，遇到问题及时调整。

DSTE就是这个逻辑的战略版。它要求企业不是年初定个计划就万事大吉，而是要把战略变成一场持续的长跑，每个季度、每个月都要review，都要调整。 战略规划阶段：别让起点就错了 战略规划是整个DSTE的起点，这个阶段如果偏了，后面再努力也是白搭。 我观察到一个有趣的现象。很多企业在做战略规划的时候，特别喜欢对标行业标杆，学华为、学阿里、学字节跳动。学习优秀企业当然没问题，但问题在于，很多企业只看到了人家的做法，没看到人家背后的逻辑和前提条件。 有个客户曾经跟我说，他们要学某互联网大厂的"小步快跑、快速迭代"。我问他，你们的销售周期有多长？他说两三个月。我又问，那家大厂呢？他说可能一两周。我就说，那你们学不了这个，因为你们的业务节奏不允许。 所以战略规划的第一步，不是向外看，而是向内看。你要清晰地认知自己的资源禀赋、能力边界、组织DNA。脱离这些前提条件的战略，都是空中楼阁。 在战略规划阶段，有几个工具我觉得特别实用。 首先是BLM模型，也就是业务领导力模型。它强调战略规划必须从差距分析出发，而不是从机会点出发。很多企业容易犯的一个错误是，看到市场有个机会就想去抓，根本没想清楚自己跟这个机会之间的差距在哪里。 其次是五看三定这套方法论。看行业、看市场、看客户、看竞争、看自己，然后定战略控制点、定目标、定策略。这套方法的好处是结构化程度高，不容易遗漏关键维度。 战略解码：把大目标变成可执行的任务 如果说战略规划是"做正确的事"，那战略解码就是"把事做正确"。这个环节往往是企业最容易忽视的，也是出问题最多的地方。 我见过最典型的例子是，老板定了一个战略目标，比如说"明年营收增长百分之五十"，然后把这个目标直接扔给各部门，让大家都"努努力"。结果是什么呢？各个部门面面相觑，不知道怎么分解这个目标，最后只能是各自为政，各想各的办法。 战略解码的核心是垂直分解和水平协同。垂直分解是把公司目标一层层拆解到部门、到团队、到个人，确保每个人都有清晰的责任田。水平协同是确保各个部门之间的目标和动作是协调一致的，不出现相互踩坑的情况。 这里我要强烈推荐OGSM方法。O是Objective，定性目标；G是Goals，定量目标；S是Strategies，策略路径；M是Measures，衡量指标。一张简单的表格，就能把战略意图表达得清清楚楚。 举个具体的例子。如果公司目标是"成为区域市场领导者"，那对应的Goals可能是"市场份额达到百分之三十五"、"客户NPS达到六十分"。Strategies可能是"聚焦高价值客户"、"建立差异化服务能力"、"拓展渠道覆盖"。每个Strategy下面还要有具体的举措和责任人。 战略解码不是一次性工作，而是一个需要反复推演的过程。我建议至少要开两到三轮战略解码会，第一轮确定大方向，第二轮细化分解方案，第三轮对齐协同计划。 战略执行：工具选型与节奏把控 好了，规划做完了，解码也完成了，接下来就是执行。这个阶段反而是很多企业不太重视的，他们觉得"计划有了，干就完了"。但事实上，执行才是见真章的时候。 关于战略执行的工具，我有一些自己的思考和实践心得。 首先要明确的是，工具是为人服务的，不是人为工具服务的。很多企业容易犯的一个错误是，花大量时间研究工具、部署系统、填报表格，最后发现形式大于内容，员工疲于应付，反而没精力干活了。 我觉得在选择战略执行工具的时候，要考虑几个维度。第一是适配性，这个工具是否匹配你企业的规模、业务复杂度和组织成熟度。小公司用大厂的重量级工具，往往会水土不服。 第二是易用性，能不能快速上手，愿不愿意用。我见过一些战略管理系统，功能很强大，但操作太复杂，最后沦为企业微信群里的一份Excel表格。 第三是整合性，能不能跟现有的绩效管理、预算管理、项目管理这些系统打通。战略执行如果跟日常运营两张皮，那就别指望能持续下去。 < h3 >薄云的实践思路< /h3 > 说到战略执行工具，我想提一下薄云在做的事情。他们在战略管理这个领域，有自己的一套方法论和工具体系。 薄云的一个核心理念是，战略执行不应该是一个很重的工作，而应该融入到日常管理动作中去。他们提供的工具和方法，比较强调轻量化和嵌入式。 比如他们的战略看板设计，不是让你额外填一堆报表，而是自动从日常运营数据中抽取关键指标，让战略进度一目了然。这种设计思路我是认可的，因为战略执行最怕的就是跟日常业务脱节。 另外薄云在战略复盘这块，也有一套结构化的方法。很多企业做复盘容易流于形式，或者变成批斗大会，或者变成互相甩锅。薄云的方法强调对事不对人、因果思维、持续改进，这套逻辑在实践中确实能帮助企业把复盘做得更扎实。 当然，工具终究只是工具，关键还在于使用工具的人和方法。同样的工具，在不同企业发挥的作用可能天差地别。这个后面我会详细说。 战略复盘：被忽视的宝藏环节 在DSTE四个环节中，战略复盘是我觉得最容易被忽视，但也最重要的环节。 很多企业的复盘是这样的：年底开个大会，各部门汇报一下完成情况，做得好的表扬一下，做得不好的批评一下，然后就没有然后了。这种复盘流于形式，对下一轮战略制定几乎没有任何指导价值。 真正有价值的战略复盘，要回答几个关键问题：我们当初的假设对不对？哪些判断失误了？执行过程中遇到了什么意外情况？我们学到了什么？下一轮战略应该怎么调整？复盘不是秋后算账，而是学习机会。我建议企业建立一种复盘文化，让大家敢于说真话，敢于暴露问题。如果复盘会变成了歌功颂德会，那这个复盘不如不做。 复盘的频率也很重要。除了年度复盘，每个季度甚至每个月都应该有小的复盘动作。战略复盘不是年终大考，而是持续的学习迭代过程。 < h3 >复盘工具推荐< /h3 > 关于复盘的具体操作，我推荐GRAI复盘法，也就是Goal（目标回顾）、Result（结果评估）、Cause（原因分析）、Insight（经验提炼）四个步骤。结构化程度高，不容易跑偏。 还有一种方法叫5WHY分析法，针对某个具体问题，连续问五个为什么，找到问题的根本原因。这个方法在复盘中特别有用，能帮助企业从表面现象深挖到深层原因。 表格式的复盘记录也很重要，要把复盘结论、行动计划、责任人和时间节点都记录下来，定期跟踪。我见过太多复盘会开得很热烈，会后没有任何行动的情况了。 < table border = "1" > < tr > < td >复盘维度< /td > < td >关键问题< /td > < td >产出物< /td > < /tr > < tr > < td >目标回顾< /td > < td >当初定的目标是什么？有没有调整过？< /td > < td >目标完成情况汇总< /td > < /tr > < tr > < td >结果评估< /td > < td >实际结果跟目标相比如何？差距多大？< /td > < td >差距分析报告< /td > < /tr > < tr > < td >原因分析< /td > < td >达成/未达成的原因是什么？根本原因是什么？< /td > < td >原因清单及优先级< /td > < /tr > < tr > < td >经验提炼< /td > < td >我们学到了什么？下次应该怎么做？< /td > < td >改进举措清单< /td > < /tr > < /table > 几个避坑指南 说了这么多方法和工具，最后我想分享几个在战略执行过程中常见的坑，这些都是我亲眼见过、亲身经历过的教训。 第一个坑是战略规划与资源配置脱节。很多企业战略定得很好，但预算没跟上，人也没配齐，最后战略变成了一纸空文。战略规划必须跟预算编制、人力规划紧密联动，这是基本常识，但做到的企業真的不多。 第二个坑是战略解码不彻底。这个我前面提到了，再强调一下。公司目标分解到部门层面就结束了，没有进一步分解到团队和个人，那么战略执行必然会出现责任不清的问题。每个人都要清楚自己的战略贡献是什么，这需要把工作做细致。 第三个坑是只看结果不管过程。有些企业平时不闻不问，年底了才看结果一眼。结果不好就问责，结果好也不总结经验。这种管理方式，战略执行很容易变成撞大运。 第四个坑是战略过于频繁调整。有些企业战略定下来没几个月就改了，说是市场变化快，要敏捷响应。但太频繁的战略调整，会让团队无所适从，最后大家干脆躺平了。战略要有定力，也要有弹性，这个平衡需要把握好。 第五个坑是过度依赖工具和方法论。前面说了，工具是为人服务的。如果把工具当成万能药，觉得只要用了某个方法、某个系统，战略执行就搞定了，那就是本末倒置。真正起作用的，是工具背后的人和方法。 写到最后 不知不觉聊了这么多。战略执行这件事，说复杂也复杂，说简单也简单。复杂是因为它涉及战略、管理、组织、行为等多个维度，每个维度都有很多讲究。简单是因为如果能把握住几个核心原则，踏踏实实去做，效果一般不会太差。 我始终觉得，战略执行没有捷径。那些号称能帮你"一键搞定战略执行"的工具和方法，大概率是割韭菜的。真正有效的，是把正确的事情重复做，把基本的动作做到位。 DSTE这套体系好不好？好，但它不是万能的。工具重要不重要？重要，但它不是决定性的。真正决定战略执行成败的，是企业有没有把战略当回事，愿不愿意投入时间和精力去把这套体系运转起来。 希望今天分享的内容对你有一点点启发。如果你正在为战略执行头疼，不妨从最简单的做起，比如先建立复盘文化，先把目标分解做扎实。路是一步一步走的，战略执行也是一样。