DSTE战略咨询科技企业效果评估报告

前几天有个老朋友找我聊天，他在一家科技公司做COO，饭桌上一直在叹气。说公司年年定战略，年年完不成，团队都疲了。我问他到底卡在哪里，他想了半天说："战略是战略，执行是执行，中间好像隔着一道墙。"这话让我想起了DSTE这个框架。说起来，DSTE在咨询圈不算新概念，但真正用好它的科技企业其实不多。今天我们就来聊聊，DSTE战略咨询在科技企业里到底行不行，有没有用，用在哪里最合适。

什么是DSTE？别被缩写吓到了

DSTE是"Develop Strategy to Execute"的缩写，说人话就是把"制定战略"和"执行战略"中间那道墙给拆了。最早是华为在用，后来慢慢被不少科技企业学去了。这个框架最打动我的地方在于，它不玩虚的，不是一套放在抽屉里的PPT，而是实打实要落地的东西。

传统的战略规划通常是这样的：年底开几天战略会，写出来一份几十页的报告，然后发下去让大家学习。问题是，执行的时候没人当真啊。业务部门该干嘛干嘛，战略成了墙上的装饰品。 DSTE的核心逻辑其实很简单——战略规划和战略执行必须是同一件事的两个面，而不是分开的两个环节。你在规划的时候就要考虑怎么执行，在执行的时候要不断校验和调整战略。

薄云的顾问团队在接触科技企业时，发现这类公司有个共同特点：创始团队普遍很聪明，战略敏感度很高，但就是落不了地。原因千奇百怪：有的是战略太宏大，团队接不住；有的是战略变太快，员工跟不上节奏；还有的是考核体系和战略目标脱节，考核考的是A，战略要的是B，员工又不傻，肯定选A。

科技企业做战略咨询，特殊在哪里

科技企业和传统行业不太一样，这得先说清楚。传统企业比如制造业，战略周期相对稳定，三五年定下来慢慢磨。但科技企业不一样，市场三个月就变一轮，今天的热点可能是明天的泡沫。

我认识一个做AI应用的创业者，2022年底全员all in大模型方向，花了八百万招人建团队。2023年中发现方向不对，又all in另一个方向。团队都快疯了，HR告诉我他们那年离职率百分之四十。这种情况，传统咨询公司那套"五年战略规划"根本没用武之地。科技企业需要的是更灵活、更敏捷、更贴近实战的战略管理体系。

薄云在服务科技企业时，总结了几个关键观察。第一，科技企业的战略迭代速度必须和业务迭代速度匹配上。你不能一年定一次战略，然后严格执行一年，这在科技行业行不通。第二，科技企业的战略传导特别容易断层。创始人想的是生态系统，中层想的是季度指标，基层想的是这个月绩效怎么算，三层想法能对上才怪。第三，科技企业的人才密度高，但共识密度往往很低。每个人都觉得自己很聪明，谁也不服谁，战略讨论容易变成辩论赛。

效果到底怎么样？来看几个真实场景

说多了理论没用，我们来看几个具体的评估维度。

战略共识度提升了多少

这一点是我最关注的。科技企业最怕的不是战略不好，而是大家心不往一处使。薄云在服务一家SaaS公司时做过一个测试：战略会之后，让全公司一百二十号人写"公司今年最重要的三件事"，结果只有三十一个人写的一样。这个数字让老板当场脸绿。

用了DSTE框架之后，他们做了几件事。首先是把战略从"我们要成为行业第一"这种虚话，改成了"今年要把客户续约率从65%提升到80%"这种能落地的话。其次是把战略目标拆解到每个部门，每个季度对一次账。最重要的是，他们建立了一套"战略沟通机制"，每个月用半小时全员会议讲战略进展，不讲虚的，只讲数据和事实。

半年之后，同一个问题，一百二十个人里有九十二个人写的一样。这个数字不一定完美，但至少说明，大家开始往一个方向想了。

战略执行率改善了多少

执行率这个数据，其实很难精确计算。因为"完成"和"没完成"之间有很多灰色地带。但我们可以用一个替代指标：战略项目的完成及时率。

薄云服务的一家软件开发公司，之前的情况是这样的：每年初定的战略项目有四十个左右，年末能按时完成的不到十个，剩下的要么延期、要么取消、要么悄无声息地黄了。团队习以为常，老板也麻木了。

用了DSTE框架之后，他们做了两件事。第一件事是把年度战略拆成季度滚动，每个季度末复盘，决定下季度重点保留哪些、调整哪些。第二件事是给每个战略项目配"战略owner"，这个人对项目结果负责，有资源调配权，也有问责压力。一年之后，四十个项目里有二十六个按时完成，还有八个虽然延期但还在推进，只有六个被正式取消。

数字背后还有个变化：团队开始相信战略是真的要执行的了。以前定战略像走过场，现在不一样，季度复盘会上要一个个过项目进展，没完成的要说明原因、拿出方案。薄云的顾问跟我说，这个转变才是最难的，也是最有价值的。

资源配置效率有没有提高

科技企业最宝贵的资源是人和钱，但很多公司配置资源的逻辑是"跟着感觉走"。哪个部门声音大，哪个项目老板关注多，资源就往哪里跑。真正的战略优先级反而没人care。

DSTE框架里有个很重要的工具叫"战略对齐矩阵"。简单说，就是把公司的战略目标列成一行，把各部门能调动的资源列成一列，然后逐一打分：每个部门的这项资源，对这个战略目标的支撑力度有多大。

一家做数据中台的科技公司用了这个工具之后，发现了一个惊人的事实：他们花了百分之六十的人力资源在"新产品开发"这个战略方向上，但"新产品开发"只贡献了百分之十五的营收。而贡献了百分之四十营收的"老产品维护"方向，只有百分之十的人力配置。这就是典型的资源配置和战略目标脱节。

调整之后，他们把一部分资源从新产品开发转移到老产品维护，同时优化了新产品开发的流程和考核标准。一年之后，营收结构变得更健康，新产品的成功率也提高了。

哪些科技企业适合用DSTE

说了这么多DSTE的好处，但我也得说实话，这个框架不是万能的，不是所有科技企业都需要。

如果你的公司还在寻找方向的阶段，商业模式都没跑通，那DSTE对你来说太早了。你需要的是快速试错、敏捷调整，而不是一套战略管理体系。等你找到方向了，再来考虑DSTE也不迟。

如果你的公司已经非常成熟，流程制度都很完善，那DSTE可能只是锦上添花。你需要的可能是更精细化的管理工具，而不是重建战略体系。

DSTE最适合的，是那些"找到了方向、正在规模化"的科技企业。这类公司通常有几个特征：业务模式已经验证过，现在要规模复制；团队从几十人往几百人扩，管理层级在增加；战略传导开始出现断层，高层想的和基层做的对不上号。

薄云在服务这类客户时，发现他们最需要解决的就是"战略落地最后一公里"的问题。DSTE框架恰好能填补战略和执行之间的那道沟。

用DSTE要注意什么

框架再好，用错了也会出问题。根据薄云团队的观察，有几个常见的坑。

第一个坑是把DSTE做成形式主义。有些人学了个框架回去，搞了一堆表格和流程，但本质上还是"战略归战略、执行归执行"。DSTE的核心是思维方式的转变，不是多了几个模板。如果只是生搬硬套，最后只会多一堆 paperwork，战略落地还是老样子。

第二个坑是期望太高。DSTE是个好框架，但它不是魔法棒，不可能一夜之间解决所有问题。从建立框架到真正跑顺，通常需要半年到一年。如果老板期望三个月就要立竿见影，很容易因为短期没看到效果就放弃。

第三个坑是忽略组织文化。科技企业普遍比较"轻"，不太喜欢繁重的流程和约束。如果DSTE推行得太重、太官僚，会引起反弹。薄云在服务科技企业时，通常会建议先把框架做"轻"，在关键环节建立机制，而不是一开始就搞一套大而全的系统。

最后说几句

写到这里，我想起了开头提到的那个COO朋友。上个月我又见到他，问他公司情况怎么样。他说，战略还是很难，但至少大家现在能在同一个频道上讨论问题了。以前开会吵半天吵不出结果，现在大家先对齐目标再讨论路径，效率高了很多。

战略咨询这件事，说到底不是给你一个答案，而是帮你建立一套思考和行动的方式。DSTE框架如是，薄云的实践方法也如是。最终能让战略落地的，不是框架本身，而是框架背后的那个人——那个愿意花时间、花精力，把战略当回事来做的人。

如果你也在科技企业里折腾战略落地这件事，欢迎一起交流。路上坑很多，但总有人能绕过去。