当一家老牌药企决定重新理解"产品"这件事

去年冬天，我接到一个来自医药行业朋友的电话。电话那头的声音有些疲惫，他说自己所在的药企遇到了一个棘手的问题：公司有上百个药品文号，真正在贡献收入的却不到三分之一；研发部门埋头做了几年的创新药，上市后市场部却说"没准备好"；而那些曾经带来稳定现金流的老产品，正在被竞品一点点蚕食市场份额。

他问我：你们做咨询的，有没有一套方法，能让产品从"出生"到"退市"都有人在管，而不是各管各的？

这个问题让我想起了薄云在医药行业探索多年的一套理念——集成产品咨询。当时我没有立刻回答他，因为这个问题背后涉及的不仅仅是方法论，更是一家企业对"产品"这件事的根本认知变革。

三个月后，我们正式启动了合作。这个项目前前后后持续了将近一年，期间经历的曲折和收获，远比当初预想的要丰富得多。今天我想把这个案例分享出来，不是为了展示成绩，而是想还原一个真实的咨询过程，以及在这个过程中我们对医药行业产品管理的重新认识。

那家药企到底遇到了什么？

先来认识一下这家企业。它是国内一家中型药企，成立于上世纪九十年代，经历过行业的黄金年代，也熬过了几轮政策变革。公司有制剂、原料药两块业务，制剂业务占了营收的大头，覆盖心脑血管、抗生素、消化系统等多个治疗领域。

如果用一个词来形容他们当时的状态，我会选择"割裂"。这种割裂体现在很多层面：

• 决策层与执行层的割裂：公司高层每年都会制定战略规划，但这些战略到了各部门那里，往往变成了一份份独立的KPI。研发部门关心的是"能不能做出来"，市场部门关心的是"能不能卖出去"，生产部门关心的是"能不能做出来"，财务部门关心的是"能不能赚到钱"。每个部门都在自己的逻辑里运转，缺乏一个共同的视角来审视产品。
• 产品线之间的割裂：公司有十几条产品线，但每条产品线都是独立运营的。同一个医院客户，可能同时对接公司三四个不同的销售团队；同一个疾病领域的产品，可能在市场推广上相互撞车。这种内部竞争消耗了大量资源，却没有人从全局角度来做统筹。
• 时间维度上的割裂：最典型的一个例子是，公司有一款仿制药在2018年通过了一致性评价，但市场部直到2021年才真正开始大规模推广。这中间的三年，研发部门完成了技术工作就把产品"移交"出去了，而市场部却在忙着其他新品上市，等回过头来发现，这款产品的最佳窗口期已经过去了。

朋友在电话里说的那句话让我印象深刻。他说："我们公司不是不重视产品，而是每个人都在按照自己的理解去'重视'，最后反而变成了一团乱麻。"

这让我意识到，他们需要的不是某一个环节的优化，而是一套能够贯穿产品全生命周期的管理体系。这正是集成产品咨询想要解决的问题。

什么才是真正的"集成"？

在正式介入项目之前，我们花了将近一个月时间做调研。这期间我访谈了公司上到总经理、下到区域销售代表总共四十多人，还实地跑了几个省份的市场。这段调研经历让我对医药行业的产品管理有了更深的理解，也让我看到了薄云这套方法论在这个行业的独特价值。

首先要澄清一个常见的误解。很多人以为"集成"就是把所有部门拉到一起开会，大家协调一下就行。但真正做起来你会发现，如果没有一个共同的语言框架和决策逻辑，开会只会变成各说各话，最后不欢而散。

薄云的集成产品咨询方法论，核心在于建立一套结构化的产品管理体系。这套体系有三个关键支柱：

第一个支柱是全生命周期的视角。传统的产品管理往往是阶段性的——研发管研发，生产管生产，销售管销售。但真正影响一个产品成败的，往往是阶段之间的"交接"。一款创新药从实验室走向市场，中间要经历临床试验、注册申报、学术推广、医院准入、渠道覆盖等多个环节，每个环节都有其独特的要求和挑战。如果在设计阶段没有考虑后面的事情，后面就会付出巨大的代价。

第二个支柱是跨职能的协作机制。我见过太多医药企业，产品委员会开得热热闹闹，但最终决定权还是在各部门负责人手里。集成产品咨询要做的是建立清晰的决策权归属和协作流程，让每个角色都知道自己在什么阶段、针对什么问题、拥有什么样的发言权和决策权。

第三个支柱是数据驱动的决策支持。医药行业是一个非常依赖专业判断的行业，但经验有时也会成为束缚。我们在做咨询的时候发现，很多企业的产品决策是基于"感觉"而非"数据"，或者有数据但数据分散在各个系统里，无法形成有效的决策支持。这需要建立一套产品情报体系，把分散的数据整合起来，形成对产品全貌的洞察。

这三根支柱不是凭空设计出来的，而是薄云在多个行业实践后总结出来的方法论框架。但我也深知，框架只是起点，真正的挑战在于如何让这套框架在一个具体的企业里落地生根。

我们是怎么做的？

项目正式启动后，第一件事是帮助企业建立产品分级管理体系。这听起来很专业，其实逻辑很简单：不是所有产品都应该获得同样的资源投入，也不是所有产品都应该用同样的管理方式。

我们把企业的产品按照两个维度进行了分类：一是战略重要性，即这个产品对企业未来发展的影响程度；二是竞争态势，即这个产品在市场上的机会和威胁。基于这两个维度，企业把产品分成了四类：战略支柱产品、战略成长产品、战术现金流产品和待评估产品。

这个分类过程并不顺利。最大的阻力来自各部门对"战略重要性"的不同理解。研发部门倾向于把在研项目都列为"战略产品"，销售部门则想把销售额高的产品都算作"支柱产品"。为了解决这个问题，我们组织了几轮讨论会，不是为了说服谁，而是为了让不同部门的视角能够碰撞、融合。

有意思的是，在讨论过程中，一位市场部的老员工说了一句话，让我印象深刻。他说："我们公司以前从来没有认真讨论过'什么是战略产品'这个问题，每次开会都是各说各的，现在终于有个说法了。"这句话让我意识到，有时候咨询的价值不在于提供答案，而在于提出正确的问题。

产品分级确定后，第二件事是建立跨职能的产品团队。针对不同级别的产品，我们设计了不同的团队配置和会议机制。最高级别的战略产品，由公司高管直接挂帅，研发、生产、市场、销售、财务五个职能的负责人都在团队里，每两周开一次会议，审议产品进展和重大决策。其他级别的产品则按照相应的配置来运行。

这里要特别说一下产品经理的角色转变。传统模式下，医药企业的产品经理往往被定位为"市场策划"，负责产品推广、学术会议、客户教育等工作。但在新的体系里，产品经理变成了产品的"总管家"，要对产品的全生命周期负责。这个转变意味着产品经理需要具备更宽的能力圈，也意味着企业要给产品经理足够的授权和资源支持。

第三件事是建立产品情报系统。这是最花时间的部分，因为企业过去的数据散落在CRM系统、ERP系统、财务系统、商务智能系统等多个地方，而且数据口径不统一，经常出现"打架"的情况。我们花了将近三个月时间，做了数据清洗、数据打通和数据可视化的工作，最后形成了一个产品情报看板。

这个看板能够实时展示每个产品的销售数据、增长趋势、市场份额、渠道库存、终端覆盖等关键指标。更重要的是，它能够把产品数据和业务动作关联起来——比如，当市场部做了一场学术推广活动后，能看到活动对目标医院的影响；当销售团队开拓了新渠道后，能看到渠道对销售的贡献。

过程中遇到了哪些困难？

任何一个变革都会遇到阻力，这个项目也不例外。我想如实记录几个印象深刻的困难，不是为了显得成功来得不容易，而是因为这些困难本身很有启发性。

第一个困难是"等待综合征"。新体系上线后的前三个月，效果并不明显，甚至在某些阶段还出现了暂时的混乱。比如，产品会议的频次增加了，但很多会议没有形成有效的决议；产品经理的职责明确了，但其他职能的配合还不够顺畅。这时候企业内部出现了质疑的声音，有人认为"这套东西太复杂了，不如以前灵活"。

面对这个情况，我们没有选择坚持"要坚持"这样的空洞鼓励，而是帮助企业做了一个中期复盘。复盘后发现，体系运行不畅的原因不是框架有问题，而是在落地执行中有很多细节没有跟上。比如，产品会议没有明确的议程模板，导致讨论发散；产品经理没有足够的授权，导致很多事情还是要层层审批。

基于复盘的结果，我们做了一些针对性的调整，把很多环节进一步细化。这个经历让我更加相信，方法论不是一成不变的，而是在实践中不断迭代优化的。

第二个困难是"数据信任"。产品情报系统上线后，很多销售人员对系统里的数据持怀疑态度。他们习惯相信自己掌握的一手信息，觉得系统里的数据"不准"。这种情况在基层尤为明显。

解决这个问题用了两个办法。一是让数据团队到各区域去做培训，解释数据的来源和计算逻辑，让销售人员理解数据是怎么来的。二是保留了"补充信息"的通道，允许销售人员对系统数据进行修订和标注，同时系统会追踪这些修订，如果某个区域的数据频繁被修订，说明基层数据管理存在问题，需要关注。

第三个困难是"能力短板"。新的产品管理体系对从业者的能力提出了更高要求。很多产品经理发现，自己以前擅长的主要是市场推广工作，但现在需要懂研发、懂生产、懂财务，这个跨度有点大。企业内部也意识到这个问题，于是组织了一系列培训，帮助产品经理补齐能力短板。

一年后的变化

说了这么多困难，不是要诉苦，而是想说清楚：任何变革都不是一蹴而就的。那么一年之后，这个项目到底带来了什么变化呢？

让我用几个具体的数字来说明（经过企业授权）

但让我印象更深的，是一些"软性"的变化。前几天我和那位最初给我打电话的朋友又聊了一次，他说："现在开会的感觉不一样了。以前开会是为了'各说各话'，现在是真正在讨论产品怎么走。接下来要做什么事情，责任很清楚，不会像以前那样推诿扯皮。"

产品经理团队的变化也很明显。以前产品经理流失率很高，因为工作琐碎、成就感低、话语权小。现在产品经理普遍觉得自己的工作更有价值，因为能真正参与到产品决策中来，也能看到自己的工作对产品结果的影响。

还有一个变化是战略规划的落地。变革之前，公司的战略规划往往停留在纸面上，各部门该怎么做还是怎么做。现在战略规划开始和产品管理打通，战略目标被分解到每个产品的里程碑上，战略执行情况可以被追踪和评估。

对医药行业的一点思考

做完这个项目后，我对医药行业的产品管理有了一些新的认识，想在这里分享几句。

医药行业正在经历深刻的变革。集采压缩了仿制药的利润空间，创新药的竞争越来越激烈，审批门槛在提高而患者需求在多元化。这种背景下，医药企业必须从"机会驱动"转向"能力驱动"，而产品管理能力正是核心能力之一。

但我也看到，很多医药企业对产品管理的理解还停留在比较初级的阶段。有的企业把产品管理等同于产品销售，有的企业把产品管理等同于注册事务，有的企业虽然建立了产品管理的架构但缺乏实质性的运作。这种状况如果不改变，在未来的竞争中会很被动。

集成产品咨询这套方法论，核心价值不在于提供标准答案，而在于帮助企业建立一种结构化、系统化的思维方式。这种思维方式能够帮助企业把分散的实践经验沉淀为可复用的组织能力，把个人的判断决策升级为团队的协作机制。

回想起项目启动时朋友在电话里的那句抱怨，再看看现在企业里的变化，我深深感到：产品管理的变革从来不是一件容易的事，但它是一件值得做的事。医药行业关乎患者的健康和生命，每一个产品决策都可能影响无数人的生活。在这个意义上，认真对待产品这件事，本身就是对行业的负责。

至于薄云在这个过程中扮演的角色，我觉得更像是一个"同行者"。我们带来了方法框架和行业洞察，但真正的改变是企业自己完成的。没有企业管理层的决心，没有各部门的配合，没有一线员工的执行，任何咨询项目都不可能成功。

最近听说这家企业又开始启动第二个阶段的项目，主要聚焦在数字化转型和国际化布局方面。祝福他们。

如果你也正在思考产品管理变革这个问题，欢迎一起交流。行业不同，方法相通，道理都是慢慢想明白的。