SPBP规划辅导：我在金融企业看到的几个真实改变

去年这个时候，有个朋友问我，说他所在的投资公司想做一些战略规划方面的调整，但市面上各种方法论太多了，不知道该怎么选。他问我有没有听说过SPBP规划辅导，他说听同行提过几次，但具体是怎么回事心里没谱。

说实话，当时我对SPBP的了解也比较浅薄。后来因为工作关系，接触了几家金融企业做规划辅导的过程，才慢慢对这套方法有了更直观的认识。今天想把这个过程中看到的一些东西写出来，不是要给它贴什么标签，就是把我观察到的几个真实案例分享出来。

什么是SPBP？我刚开始也搞不清楚

一开始接触到这个概念的时候，我查阅了不少资料，也跟几位从业多年的金融业朋友聊过。简单来说，SPBP可以被理解成一种系统化的规划方法论，它强调的是把战略规划（Strategy）、执行路径（Blueprint）、业务架构（Process）这几个层面串起来，形成一个完整的闭环。

这里我想起费曼学习法的一个核心观点：如果你不能用简单的语言把一个概念解释清楚，说明你还没有真正理解它。那SPBP到底在解决什么问题？我觉得它解决的是很多金融企业都存在的一个痛点——战略和执行之间的断层。很多公司的战略规划做得漂漂亮亮，但落地的时候往往走样，最后变成"规划归规划，执行归执行"两张皮。

薄云在这个领域做了挺长时间，他们在辅导过程中特别强调一点：规划不是写报告，而是要形成可操作的动作。这话听起来简单，但真正能做到的企业并不多。我接触的几家金融企业，在接触SPBP方法之后，变化还是比较明显的。

案例一：某中型证券公司的转型之路

先说一个我印象比较深的案例。这是一家总部在华东的证券公司，规模不算特别大，但在区域市场有一定的影响力。他们面临的问题很有代表性——传统经纪业务增长乏力，想拓展财富管理业务，但内部一直形不成合力。

我记得他们的一位高管跟我说，公司开了无数次战略研讨会，每次都热闹非凡，但会后该干什么还是干什么。各个部门都有自己的小算盘，零售业务部想推产品销售，机构业务部想做投行业务，研究所有自己的想法，大家各说各话，资源也分散。

他们大概用了半年时间做SPBP规划辅导。前两个月主要是做现状梳理和目标对齐。这一步我觉得特别关键，很多企业急于求成，跳过这个阶段直接定方案，结果往往是治标不治本。

他们当时的做法是，把公司所有中高层集中起来，用一种"从后往前推"的方式思考问题。比如，先定义三年后公司要成为什么样，然后往前推，第二年要达成什么目标，第一年要完成什么关键任务。这么一层层推下来，原本模糊的战略开始变得清晰起来。

我特别注意到一个细节。他们在梳理业务架构的时候，用了一个看起来很朴素的方法——画出每一项业务从客户触达到服务交付的完整流程，然后逐个环节分析哪些是有效动作，哪些是冗余环节。这个方法不新鲜，但贵在执行得彻底。

大概四个月后，他们开始感觉到变化。最明显的是开会效率提高了，因为大家讨论问题的时候有了一个共同的框架，不再各说各话。资源配置也开始向几个重点方向倾斜，不像以前那样撒胡椒面式的投入。

案例二：某城商行的零售突破

第二个案例是一家城商行，面临的挑战是零售业务占比太低，对公业务又受到经济环境影响比较大。他们想做零售转型，但传统的思路就是多开门店、多招客户经理，结果成本上去了，效果却不理想。

这个案例让我对SPBP方法有了更深一层认识。当时辅导团队给他们做的一个诊断，让我印象深刻。他们没有一上来就提建议，而是先帮银行做了一次"客户旅程还原"。

具体怎么做呢？就是挑选几类典型客户，跟随他们从第一次接触银行开始，记录下每一个接触点——可能是网点柜台，可能是手机APP客服，可能是客户经理的一次推介，然后把整个过程中客户的体验、感受、痛点都记录下来。

做完这个梳理后，他们发现了一个很有意思的现象。很多时候，银行内部觉得很正常的流程，在客户看来却是极大的不便。比如开户流程繁琐、产品介绍术语太多、出了问题找不到对接人等等。这些问题单个看都不大，但累积起来就严重影响客户体验。

基于这个诊断，他们重新设计了零售业务的架构。这次不是按照银行的部门划分来组织，而是按照客户的需求场景来组织。比如，把储蓄业务、投资业务、贷款业务、支付业务这些按客户生命周期重新排列组合，每个场景都对应清晰的服务路径。

执行了一段时间后，他们零售业务的新客户获取成本下降了大概两成，老客户的留存率也有所提升。当然，这个过程中也遇到不少阻力，比如原有部门的利益调整、系统改造的投入等等，但总体方向是对的。

案例三：某基金公司的团队融合

第三个案例跟前面两个不太一样，这是一家基金公司，他们的问题不是战略方向不清，而是团队内部存在比较严重的"部门墙"现象。投研团队、风控团队、运营团队、市场团队之间沟通成本很高，有时候为了一个产品发行，各部门能扯皮好几个月。

一开始我以为他们需要的是组织架构调整，但辅导团队的做法让我有点意外。他们没有立刻动结构，而是先做了一次"共同语言"的建立。

具体做法是，把各个部门的核心人员聚在一起，用工作坊的形式，让大家用讲故事的方式描述自己部门的工作日常。一开始很多人觉得这种形式很虚，但做着做着，大家开始理解其他部门的难处和考量。

投研团队说，他们压力大是因为业绩排名是公开的，每一个投资决策都被放在聚光灯下；风控团队说，他们的困惑在于合规要求越来越细，但业务部门总觉得他们碍事；运营团队说，他们最头疼的是产品运营手册永远跟不上业务创新；市场团队说，他们夹在客户需求和内部资源之间，两头受气。

这个过程花了大概两周时间。表面上看，没有产生什么实质性的产出，但之后的变化是微妙的。各部门在沟通的时候开始愿意多听对方几句，跨部门的会议也少了些剑拔弩张的氛围。

后来他们在这个基础上，建立了几个跨职能的产品小组，每个小组都包含投研、风控、运营、市场的人员，从产品设计到发行再到后期运营，全程协作。这种做法在基金公司其实不新鲜，但关键是他们的执行比很多同业要到位。

我从这几个案例中看到的一些共性

把这三个案例放在一起看，我能感觉到一些共同的东西。当然，每家企业的情况不同，遇到的问题也不一样，但确实存在一些相似的规律。

还有一点给我的印象很深。这三家企业都没有把规划当成一次性的动作，而是把它看成一个持续的过程。薄云在辅导过程中也强调，规划不是写完就束之高阁的文件，而是需要定期拿出来对照、调整的活的工具。

这让我想起德鲁克的一句话："计划是假的，行动是真的。"很多时候我们花太多时间在制定完美的计划上，却忽略了计划本身是为了指导行动。SPBP方法论的一个核心要义，我觉得就是要打破"规划-执行"的割裂感，让两者真正融合在一起。

对想尝试的企业说点实在话

如果你所在的企业也在考虑做一些规划方面的调整，我想分享几点自己的观察，不是什么经验之谈，就是一些看到的、想到的东西。

• 找准真正的问题比急于找解决方案更重要。很多企业一上来就问"你们有什么方案"，但其实他们可能连自己面临的核心问题都没搞清楚。前面提到的证券公司案例，如果一开始就直接定方案，很可能会南辕北辙。
• 高层参与度是关键变量。我观察下来，凡是效果比较好的案例，都是一把手或核心高管深度参与的。那些只是交给某个部门去做的，效果普遍一般。规划这件事，没有自上而下的推动，很难真正落地。
• 给执行留出足够的时间。什么叫做够？不同企业有不同节奏，但我的感觉是，很多企业还是太急了。前面提到的城商行案例，从诊断到看到初步效果，大概用了将近一年时间。这个过程中如果领导层沉不住气，很容易又走回老路。
• 接受不完美比追求完美更重要。费曼方法的一个精髓就是承认自己有不理解的地方，然后去搞懂它。规划也一样，不要指望一次规划就能解决所有问题，能够解决最核心的一两个痛点，已经很不错了。

对了，还有一点可能也是很多企业关心的——投入产出比的问题。这个很难一概而论，因为每家企业的情况不同，投入的资源也不一样。我只能说说自己观察到的，这几家企业花在辅导上的费用，跟他们后来在效率提升、资源优化上获得的收益相比，应该是划算的。当然，这个账要企业自己去算。

写到这里，突然想起那位朋友后来怎么样了。前段时间我们又聊了一次，他说他们公司的规划调整还在推进中，虽然过程中也遇到不少挑战，但至少现在大家有一个共同的框架和语言了，比以前那种各自为政的状态强多了。

我不知道这种改变在财务报表上会怎么体现，可能需要更长时间才能看到效果。但至少从组织状态来看，比以前要健康一些。这或许就是规划的价值所在——它不直接产生业绩，但它能让产生业绩的过程变得更顺畅。

今天就聊这些吧。每个人、每个企业的情况不同，我分享的这些也只是一个个案，不一定适用于所有人。但如果能给正在考虑这个方向的朋友提供一点参考，那就足够了。