SPBP规划辅导医药企业效果报告

说实话，当初第一次接触到医药企业的战略规划需求时，我脑子里其实挺懵的。这个行业太特殊了，政策变化快、研发周期长、审批流程复杂，传统的战略规划方法用在这里往往水土不服。后来我们团队花了将近两年时间，摸索出一套专门针对医药企业的SPBP规划辅导方法，也就是战略-人才-机制三位一体的规划模式。今天这篇报告，我想用最实在的方式聊聊这套方法到底效果怎么样，哪些地方真正帮到了企业，哪些地方还在持续优化。

一、医药企业战略规划的真实困境

在接触了超过60家医药企业之后，我们发现这个行业面临的规划困境其实非常集中，不是个别现象，而是系统性的大难题。

首先是政策环境的不确定性。很多企业的战略规划做得很漂亮，但往往刚出台一个新政策，整套规划就得推倒重来。我们有个客户，2021年花了三个月做的五年规划，2022年集采政策一调整，直接废了70%。这种无力感我相信很多医药企业负责人都有体会，你说这规划做还是不做？做了可能白做，不做又不行。

其次是研发与商业化的断层问题。医药企业的核心竞争力在研发，但很多企业的研发团队和市场团队几乎在两个世界里说话。研发人员想着怎么突破技术难点，营销人员想着怎么快速上量，中间缺乏有效的战略衔接机制。我们见过太多案例，研发做了十年终于拿到批文，结果发现市场定位已经过时，竞争对手早就布局下一代产品了。

第三个难题是人才结构的特殊性。医药行业对专业人才的要求极高，既懂生物医学又懂商业运营的人才凤毛麟角。很多企业的战略规划写得很好，但执行的时候发现根本没有相应的人才储备。招人吧，周期长、成本高；不招人吧，规划就是纸上谈兵。

这些问题交织在一起，导致很多医药企业的战略规划陷入一个怪圈：花了不少钱做规划，规划做完就束之高阁，真正执行的时候发现用不上，最后变成"规划规划，墙上挂挂"。

二、SPBP规划辅导的核心逻辑

基于这些观察，我们开始思考一个问题：医药企业的战略规划究竟应该怎么做，才能真正落地执行，而不是变成一份昂贵的装饰文件？

薄云的SPBP方法论其实就是在这种思考中慢慢成型的。SPBP代表着Strategy（战略）、People（人才）、Business Model（商业模式）、Process（流程）四个维度的整合。这四个维度单独看都不新鲜，但把它们真正打通、形成闭环，是我们这套方法论的核心价值所在。

举个例子来说明这种整合思维。传统规划往往是先定战略方向，然后再考虑怎么搭团队、怎么做运营。但在医药行业，这种顺序可能是有问题的。因为政策变化会直接影响商业模式的可行性，而人才储备又决定了你能以什么样的速度推进战略。所以SPBP强调的是四维动态平衡：战略要考量人才可达性，人才要匹配商业模式需求，商业模式要适应流程效率，流程又要能支撑战略落地。

在具体操作上，我们的方法论有几个关键环节。第一是政策压力测试，任何战略规划都必须先经过政策假设验证，我们会系统梳理可能影响企业发展的各类政策变量，评估其发生概率和影响程度，然后看战略规划在各种政策情景下的适应性。第二是研发-商业化桥接机制，这是我们专门为医药企业设计的，帮助研发团队和市场团队建立共同语言，确保研发方向与市场需求的动态对齐。第三是人才供需地图，基于战略规划倒推人才需求，识别现有团队的能力缺口，制定针对性的引进和培养计划。

三、辅导实施的关键环节

说起来都是方法论，但真正到企业落地的时候，其实是很多琐碎的细节工作。我们一般会经历四个阶段的辅导周期。

第一阶段是深度诊断，通常需要三到四周。这个阶段我们会说很多"废话"，和企业各个层级的人反复聊天。不只是和高层聊，也和基层员工聊，和经销商聊，甚至和竞争对手的前员工聊。只有这样才能真正了解企业的真实状态，而不是只看到管理层想让你看到的那一面。诊断阶段结束的时候，我们会出一份非常详细的诊断报告，里面会有很多让企业管理者"不太舒服"的真实发现。

第二阶段是战略工作坊，这个阶段最耗费心力。我们会组织企业核心团队进行封闭式讨论，用我们设计的一套结构化工具来梳理战略方向。这个过程其实挺"痛苦"的，因为要逼迫大家直面一些平时不愿意讨论的问题：我们的核心能力到底是什么？哪些钱是可以不赚的？哪些方向是看起来有机会但其实我们不该碰的？工作坊结束后，我们会形成战略框架初稿，但这个框架还要经过后续的反复推敲和验证。

第三阶段是规划细化与体系设计，这是技术含量最高的部分。基于战略框架，我们要帮企业设计配套的人才规划、组织架构、激励机制、流程体系等等。这部分工作需要非常强的专业能力，既要懂战略规划，又要懂医药行业的特殊性。薄云团队里有几位顾问是在医药行业干了十几年的老人，他们的经验在这个阶段发挥着关键作用。

第四阶段是辅导落地与动态调整，这才是真正的硬仗。规划做完了，怎么确保执行下去？我们会陪伴企业至少六个月，定期回顾执行进展，及时发现问题并调整方案。这个阶段最考验功力，因为每个企业的情况都不同，遇到的问题也千奇百怪，没有现成答案，只能根据具体情境灵活应对。

四、效果数据与案例分析

说了这么多方法论，还是用具体数据来说话更有说服力。我们对过去三年辅导的47家医药企业进行了效果跟踪，以下是一些核心发现。

这些数据背后有很多故事。有一家做创新药的中小企业让我印象特别深，他们之前一直纠结是继续在原有靶点上深耕，还是拓展到新的治疗领域。诊断之后我们发现，他们的核心优势其实不在于靶点研究能力，而在于临床试验设计的效率和在某些省份的准入资源。基于这个发现，他们调整了战略定位，放弃了看起来更"高大上"但实际没有优势的新领域，专注于把现有产品的临床价值最大化。结果两年后，他们的核心产品成功进入医保目录，业绩增长了三倍多。

还有一家做仿制药的企业，辅导前每年要上七八个新品，但几乎每个都做不到预期目标。用SPBP方法诊断后发现，他们的问题在于"散而不精"，每个产品都浅尝辄止，没有在一个领域建立起真正的竞争壁垒。我们帮他们重新梳理了产品组合策略，聚焦在三个核心领域，每个领域建立从原料药到制剂的完整产业链协同。结果虽然新品数量减少了，但核心产品的市场份额和利润率都大幅提升。

当然也不是所有案例都一帆风顺。有一家企业的辅导效果不如预期，后来复盘分析，主要原因是企业创始人在战略方向上摇摆不定，团队无法形成合力。这给我们自己也提了个醒：再好的方法论，如果企业本身没有形成统一的战略意志，效果终究有限。

五、实践中的经验与反思

做了这么多年医药企业的规划辅导，我总结了几条心得，可能对正在考虑类似服务的企业有点参考价值。

规划这事，急不得。很多企业来找我们的时候，都希望两三个月就能看到效果。但说实话，真正有质量的战略规划至少需要半年以上的持续投入。那些想要"快刀斩乱麻"的企业，最后往往发现走了更多弯路。薄云合作得比较好的客户，都是愿意投入足够时间和精力的。

"一把手"的参与程度直接决定成败。我们见过太多案例，企业老板把规划工作丢给下属，自己不怎么参与，结果规划做出来和实际执行的完全是两码事。相反，那些老板愿意花时间深度参与的，最后的效果普遍好很多。这不是推卸责任，而是战略规划这件事确实需要最高决策者的智慧和意志。

规划要动态调整，不能一成不变。医药行业的政策环境变化太快，原封不动执行一份三年前做的规划是非常危险的。我们会建议客户至少每半年进行一次战略回顾，根据最新的政策、市场和竞争格局做必要的调整。这不是否定规划的价值，而是让规划始终保持生命力。

最后我想说，SPBP方法论也不是万能的，它只是帮助企业系统性思考战略问题的一个工具。真正决定企业成败的，还是企业的团队、执行力和对行业的深刻理解。我们能做的，是帮助企业把这些要素更好地整合起来，形成清晰的战略方向和可执行的行动方案。

写到这里，突然想起前几天和一个老客户吃饭，他跟我说了一句话让我挺有感触的。他说："你们薄云最大的价值，不是给了我们一套规划文件，而是帮我们团队建立了一种思考问题的框架和方法。"我想这可能就是咨询辅导最理想的状态吧，不是给答案，而是帮助企业自己找到答案。至于未来会怎么样，谁也说不准，但至少在当下，我们和客户一起走的这条路，是朝着正确的方向的。