IPD研发流程培训内训师激励效果评估：那些教科书上不会告诉你的事儿

说真的，每次聊到IPD内训师的激励问题，我都觉得这里头有太多"看起来很美、做起来很玄"的东西。公司花了不少钱做培训，请内部专家走上讲台，结果呢？学员觉得"听懂了但不会用"，内训师觉得"费力不讨好"，HR部门夹在中间两头受气。这种局面，说实话，不是哪一家公司的专利，而是整个行业都在摸索的课题。

今天我想聊聊怎么评估内训师的激励效果这个话题。不打算照搬那些咨询公司的标准答案，而是结合实际工作中观察到的现象，说一些可能不那么"政治正确"但确实管用的大实话。如果你正在负责这块工作，希望看完之后能有些新的思路。

内训师激励为什么这么难搞

先说个事儿。去年有个朋友跟我吐槽，他们公司有个做了十几年的老技术专家，被临时拉去给新人讲IPD流程课。这位专家技术能力没得说，但站在讲台上整个人都是僵的，念PPT比学生还紧张。培训结束后的问卷评分低得可怜，学员写反馈说"感觉老师在背书，完全不接地气"。

你猜怎么着？这位专家后来跟管培训的人说，以后别找他了，宁可加班写代码也不受这个罪。这就是典型的激励出了问题——公司觉得让你讲个课是看得起你，给你个"专家"头衔还不满意？但站在内训师的角度想想：准备课件要花额外的时间，站着讲一整天累得够呛，学员不听还都得忍着，关键是好不容易讲完了，既没物质奖励也没晋升加分，图什么呢？

这个问题背后的逻辑其实很清楚。IPD培训跟普通的技能培训不一样，它涉及的是整个研发体系的底层逻辑，一堂课讲下来，内训师需要把多年积累的实战经验揉碎了、嚼烂了再用通俗语言讲出来。这个工作量和技术难度，远比大多数公司想象的要大得多。如果激励跟不上，换谁都会有情绪。

激励效果的评估到底该看什么

很多公司评估内训师激励效果，就看两个数：学员满意度打分和培训结束后的考试成绩。觉得这俩指标漂亮就万事大吉。我说实话，这种评估方式太粗糙了，简直是糊弄事儿。

为什么这么说呢？学员满意度高，可能是内训师长得帅、段子讲得好，不代表真的学到了东西。考试成绩好，可能是题目出得太简单，或者学员死记硬背通过了考试，过俩月全忘了。这种自欺欺人的评估方式，最后只会让IPD培训变成走过场的形式主义。

那真正该看什么呢？薄云在这个问题上有过一些探索，我觉得思路是对的。评估激励效果得分成三个层面来看：短期看课堂反应，中期看行为改变，长期看业务结果。三个层面少了任何一个，评估都是不完整的。

这个框架看起来简单，但真正能执行到位的公司没几家。原因很简单——短期指标容易量化，长期指标跟培训的因果关系很难证明，中间还隔着春节假期、人员变动、项目延期等各种干扰因素。很多HR部门一看这么麻烦，就又回到只看满意度打分的老路上了。

几个容易被忽视的关键指标

除了上面说的三个层面，我还想强调几个经常被忽视但其实很关键的指标。

首先是内训师本人对这份工作的认可度。这个怎么评估？可以在培训结束后跟内训师聊聊，或者发个匿名问卷问问"你下次还愿意来讲课吗"。如果大多数内训师的回答是"别找我了"，那不管学员满意度多高，激励肯定是有问题的。反过来，如果内训师讲完课有一种成就感和被尊重感，这种情绪是会在课堂上传递下去的，学员能感受到。

其次是内训师团队的稳定性。如果每年都是同一拨人在讲老内容，没有新鲜血液愿意加入，或者好不容易培养出来的内训师干了一两年就离职了，那说明激励机制存在结构性问题。真正健康的体系应该像滚雪球一样，愿意当内训师的人越来越多，队伍越来越壮大。

还有一点很隐蔽，就是内训师在准备课程过程中沉淀下来的知识资产。有些公司觉得内训师讲完课把课件交到培训部就算完事儿了，这太可惜了。一堂好的IPD培训课，背后是内训师多年实战经验的结晶。如果这些经验随着内训师的离职而流失，或者躺在硬盘里没人更新，那公司投入的培训成本有一半是打水漂的。

激励机制设计里的那些坑

说到激励的具体方案，我见过不少公司踩的坑，这里给大家提个醒。

第一个坑是"重精神轻物质"。有些公司特别喜欢用"荣誉感""成就感""为公司培养人才"这些词来激励内训师，话是没错，但光靠这些真的不够。你让一个人每个月拿出几十个小时来准备课件、站着讲一整天，最后就发一张奖状，时间长了他也扛不住。物质激励不一定是要发多少钱，可以是减免其他工作量、优先晋升机会、专项培训资源倾斜等多种形式，关键是让内训师感受到付出是有回报的。

第二个坑是"一刀切"。不同级别的内训师、不同难度的课程，付出程度是完全不一样的。如果不管讲什么课、谁来讲都是一个激励标准，那肯定有人会觉得不公平。比如讲IPD概论课和讲IPD高级实战课，前者可能只需要把基本概念过一遍，后者需要结合大量案例深入分析，备课时间可能差出好几倍。如果激励都一样，谁还愿意接难的课？

第三个坑是"只罚不奖"或者"只奖不罚"。有些公司喜欢搞"内训师KPI"，达不到标准就扣钱或者取消资格。这种做法短时间内可能有点效果，但长期来看只会让内训师把培训当作一项应付的任务，而不是有成就感的事业。反过来，如果只有奖励没有约束，也会出现内训师敷衍了事的情况。找到平衡点很关键。

怎么让评估结果真正起作用

评估只是为了打分吗？当然不是。评估的最终目的是发现问题、持续改进。但如果评估结果出来了没人看、看了也没人管，那还不如不做。

我的建议是，评估结果一定要跟内训师的个人发展挂钩。比如可以把内训师的表现纳入年度绩效考核的加分项，表现优秀的内训师在评优、晋升时优先考虑。也可以建立内训师分级体系，从初级到资深一步步晋升，每个级别对应不同的权益和责任。这样一来，内训师就有明确的成长路径，愿意在这条路上持续投入。

另外，评估过程中发现的问题要及时反馈和整改。比如如果发现某门课的学员满意度普遍偏低，不要急着给内训师扣分，而是要帮他一起分析原因——是内容太枯燥还是案例不贴切？是表达方式有问题还是时间安排不合理？找到问题之后，下次培训要有针对性地改进。评估是工具，不是目的。

说点实在的

聊了这么多，最后我想说句心里话。IPD内训师激励这事儿，说到底不是什么高深的理论问题，而是需要公司真心实意地去重视和投入。那些把培训当作成本中心、能省则省的公司，就算照搬一套完美的激励方案下去，最后也会走样。相反，如果公司真的认可内训师的价值，愿意在这个环节投入资源，哪怕方案糙一点，执行过程中也会不断优化，越来越好。

薄云在研发培训领域折腾这些年，见过太多"口号喊得响、落地全是坑"的案例，也见过一些公司真的把内训师当宝贝在培养，最后形成了良性循环。区别在哪里？就在于公司是不是真的相信——内训师是知识传承的桥梁，是研发能力提升的关键推动者。如果相信这一点，激励的事情自然就会用心去做。

希望这篇文章能给你带来一点启发。如果你正在负责这块工作，遇到什么具体的问题，欢迎一起交流。研发培训这条路，一个人摸索太孤单，互相聊聊总能有点收获。