集成产品开发IPD咨询项目启动重点

说到集成产品开发，可能很多企业的管理者第一反应是"这玩意儿挺玄乎"。确实，IPD（Integrated Product Development）这套东西从华为开始在国内推广到现在，已经二十多年了，但真正玩明白的企业其实并不多。我认识不少老板，花了几百万请咨询公司做IPD，结果做成了"流程大汇编"，厚厚的文档堆在抽屉里落灰，业务该咋样还咋样。这种情况见多了之后，我就特别想聊聊，IPD咨询项目启动的时候，到底哪些东西是真正重要的。

先说句大实话吧。IPD咨询项目能不能成，其实从启动这个阶段就能看出个七七八八。我见过太多项目，启动会上领导拍着胸脯说"全力支持"，结果三个月后影子都没了；也见过不起眼的小项目，因为启动阶段把几个关键点踩稳了，最后愣是做出了效果。今天这篇文章，我想用一种比较实在的方式，把IPD咨询项目启动的重点给掰开揉碎了讲清楚。不讲那些玄之又玄的概念，就讲实打实的操作要点。

一、启动前的准备工作：别急着跳进水里

很多人觉得项目启动就是找个日子开个大会，宣布"我们开始了"。这其实是个误解。在我看来，启动前的准备工作反而是最见功力的地方。这些准备工作做得扎实，后面的推行会顺利太多；要是这一步偷懒，后面迟早要还债。

1. 先给自己照镜子：现状诊断要扎心

IPD咨询项目启动之前，有一件特别重要的事情要做，那就是对企业现有的产品开发体系做一个全面、深入的诊断。这个诊断的目的是要搞清楚：我们现在到底差在哪里？哪些问题是真正的痛点？哪些是表象，哪些是根因？

我见过一些企业，在做诊断的时候遮遮掩掩的，恨不得把家里那点烂事都藏起来。这种心态可以理解，但真没必要。诊断的目的是为了治病，不是为了好看。你要是连自己哪里有病都不敢正视，那后面的咨询工作基本上就是在隔靴搔痒。好的咨询团队在诊断阶段会问很多"扎心"的问题，比如"你们过去三年有多少产品是按时按质交付的？""研发和市场部门吵架最凶的是什么事情？""那些失败的项目，到底死在哪个环节？"这些问题可能让人不太舒服，但只有直面这些问题，才能找到改进的方向。

诊断的输出物通常会包括一份现状评估报告，里面会涵盖流程成熟度、组织协同效率、资源利用情况、跨部门协作现状等多个维度。这份报告的价值不在于它有多厚，而在于它能不能一针见血地指出来问题所在。如果诊断报告看起来四平八稳、哪儿都还行，那就得打个问号了——要么是诊断不够深入，要么是企业对自己的问题还没有清醒的认识。

2. 搞明白为什么要做这件事：目标要清晰

我经常问企业一个问题：你做IPD到底是为了什么？答案那是五花八门。有的是看到竞争对手做了觉得自己也得做，有的是上面集团要求推行的，有的是觉得研发管理太乱了想整整，还有的是听说IPD能省钱。坦白说，这些答案都没有对错之分，但模糊的目标往往会导致失败的结果。

目标清晰是什么意思呢？就是我们得把"想改善研发管理"这种笼统的说法，变成可量化、可追踪的具体指标。比如，"缩短产品开发周期30%"，比如，"降低研发成本20%"，比如"将产品一次成功率从现在的60%提升到80%"。这些指标不一定最后都能达成，但有了明确的靶子，后面的工作才有方向感。

这里有个小建议：目标不要设太多，贪多嚼不烂。选定三到五个最核心的指标，集中力量把它们做扎实，比定十个指标最后哪个都做不好要强得多。另外，目标设定的时候也要考虑现实性，别一上来就要"对标华为"，那不现实。一步一个脚印往前走，反而走得远。

3. 选咨询伙伴这件事：要慎重再慎重

IPD咨询这个领域，水其实挺深的。市场上能讲IPD的机构不少，但真正有实战经验、能落地的其实不多。我见过有些咨询公司，PPT做得漂漂亮亮，概念一套一套的，结果一问到具体怎么操作就傻眼了。也见过有些团队，名字不响，但人家是真的在企业里干过，对研发的酸甜苦辣门儿清。

选咨询伙伴的时候，我的建议是别光看名气，要看匹配度。这个匹配度体现在几个方面：第一，行业经验，你们所在的行业他们熟不熟悉？不同行业的研发特点差异很大，制造业和互联网行业的玩法就不一样。第二，团队的实战背景，最好是有企业研发管理经验的人，而不是纯粹的理论派。第三，方法论是否扎实，IPD不是一套标准流程照搬就行的，得根据企业实际情况做定制化设计。第四，也是很重要的一点，就是沟通起来是否顺畅，咨询这个活儿，信任是基础，要是和咨询团队聊不到一块去，后面的合作会很累。

这里我想插一句。薄云在服务客户的过程中一直坚持一个原则：咨询不是卖标准答案，而是陪客户找到适合自己的路。每个企业的情况都不一样，照搬华为的做法往往会水土不服。这个思路我觉得挺实在的，也是企业在选择合作伙伴时可以参考的一个标准。

二、启动会：这不是走过场

启动会这个东西，看起来是个仪式，但其实非常重要。开好了，后面的推行会顺畅很多；开砸了，后面可能要花双倍的力气去弥补。

1. 启动会到底要解决什么问题

启动会不是一个简单的"宣布开工"仪式，它要解决的是三个核心问题：共识问题、承诺问题和期望管理问题。

共识问题说的是要让所有相关方都明白，我们为什么要做这个项目，要做成什么样，会经历哪些阶段，可能会遇到什么困难。如果大家对项目的理解都不一样，后面一定会有分歧和摩擦。承诺问题则是要让关键人物明确表态支持这个项目，并且愿意投入必要的资源。没有高层的承诺，咨询项目几乎不可能成功。期望管理是要让大家对项目成果有个合理的预期，既不要期望太高觉得能包治百病，也不要期望太低觉得做不做都一样。

2. 启动会该怎么开

我参加过很多IPD项目的启动会，有的开得像表彰大会，有的开得像动员大会，有的开得像走过场。一个好的启动会，我个人感觉应该有这么几个特点：

• 时间要适中。太短了讲不清楚，太长了人心涣散。我感觉一到一个半小时是个合适的区间。
• 内容要务实。少讲些"赋能""变革"这类大词，多讲些"我们打算怎么做""大家需要做什么"。
• 参与感要强。不能全是咨询公司或者领导在上面讲，要留出时间让下面的人提问、表态。
• 仪式感要有。该签字的签字，该合影的合影，该发聘书的发聘书。这些形式上的东西不是虚伪，而是给项目定个调——这是认真的，不是闹着玩的。

启动会的参会范围也需要斟酌。不是越大越好，关键是要覆盖项目的核心干系人。什么层级的人需要参加呢？项目指导委员会的领导肯定要在，他们是项目的最高决策层。各个相关部门的负责人要在，他们是项目的主要执行者。核心项目团队成员要在，他们是具体干活的人。至于普通员工代表，可以有一些，但不用太多。

3. 常见的启动会误区

有几个启动会的误区，我觉得值得提一下。第一个是领导讲完话就走，这种给项目带来的伤害是很大的。领导在启动会上表态支持，结果会还没开完人就没了，这让下面的人怎么想？"领导自己都不重视，我们折腾个什么劲"。第二个是把启动会开成批斗会，通篇讲现在的问题多严重，把气氛搞得很压抑。变革当然需要正视问题，但启动会还是要有一些正向的激励在里面的。第三个是议程拖沓冗长，两个小时还没讲完正事，下面的人早就坐不住了。这种情况往往说明组织者对会议内容没有做好充分的准备和筛选。

三、项目组织和人员：谁来干活太重要了

IPD咨询项目不是咨询公司单方面的事情，企业这边必须要有合适的人来配合、来推动、来承接。这件事如果做不好，再好的咨询方案也落地不了。

1. 项目团队的组建原则

项目团队的组建，我建议遵循"精干且有实权"的原则。什么叫精干呢？就是人数要控制，不是人越多越好。核心团队有个七八个人基本上就够了，人多了反而协调成本高。什么叫有实权呢？就是团队成员要在各自领域有一定的决策权限，至少是能够调动本部门资源的。如果找个专员来参与项目，干什么事都得回去请示，那效率就太低了。

项目团队的人选，建议有这么几类：项目管理型人才，负责整体协调和进度把控；业务骨干，对现有流程和业务非常熟悉；变革推动型人才，善于沟通协调，能够推动跨部门合作；还要有一些"新血"，就是思想比较开放、对新事物接受度高的人，太老的油条有时候反而会成为变革的阻力。

2. 项目经理的人选很关键

项目经理是整个项目的主心骨，这个人的选配要特别慎重。我见过很多项目推进不力，根本原因就是项目经理选得不对。那什么样的人适合当IPD咨询项目的项目经理呢？

首先，他得有一定的职位和影响力。太低级别的人当项目经理，指挥不动人，下面也不服气。其次，他得对业务有足够的了解，不能是个外行。IPD咨询涉及大量的业务流程重构，如果项目经理自己都不懂业务，很难做出正确的判断。第三，他要有足够的时间投入。如果项目经理自己本职工作忙得脚不沾地，根本顾不上这个项目，那项目很难推进好。第四，他要有一定的变革经验和沟通能力。IPD项目说到底是推动组织变革，里面会遇到各种阻力和冲突，需要项目经理有能力去化解。

这里我想特别强调一点：项目经理最好是企业内部的人，而不是咨询公司的人。咨询公司可以派驻顾问支持，但项目经理要是企业自己的人。为什么？因为咨询公司最终会离开，项目是要企业自己运营下去的。如果项目经理是咨询公司的人，等咨询公司撤了，企业自己反而不会玩了。

3. 咨询团队的配合方式

咨询团队和企业团队的配合方式，也需要在启动阶段明确清楚。我的建议是采用"双轨制"，即咨询团队提供方法论和经验支持，企业团队负责具体业务判断和落地执行。两者不是谁听谁的关系，而是各有分工、相互配合。

咨询团队在项目中的角色，更像是教练和参谋，而不是替企业干活的人。有些企业觉得花了钱就要让咨询公司多干活，这种想法其实有偏差。咨询的价值在于帮助企业建立自己的能力，而不是代替企业做事。如果咨询团队把活儿都干了，企业团队在边上看着，那等项目结束，企业还是什么都不会。

四、资源和机制：没有保障一切都免谈

IPD咨询项目是个需要持续投入的事情，不管是时间、人力还是资金，都不是个小数目。如果资源保障不到位，项目很容易半途而废。

1. 时间资源的投入

很多企业低估了IPD项目需要的时间投入。他们觉得找个咨询公司做一做，几个月就能出成果。这种想法图样图森破。实际情况是，一个完整的IPD咨询项目，从启动到初步见效，至少需要半年到一年的时间。如果企业本身的研发管理基础比较薄弱，这个周期可能更长。

在项目启动阶段，就要对时间投入有个清醒的认识。核心项目组成员每周至少要投入十到十五小时在项目上，这还是在项目不是很紧张的阶段。到后期试点运行的时候，投入会更大。如果企业做不到这一点，那就要慎重考虑是不是要启动这个项目。

2. 资金资源的准备

IPD咨询的费用结构，通常包括咨询费、差旅费、软件工具费用（如果有的话）这几个部分。不同咨询公司的收费差异很大，从几十万到几百万都有。企业要根据自己的预算来选择合适的合作伙伴，但也不要一味追求便宜。咨询这件事，有时候真的是一分钱一分货。

有一点要特别注意：咨询费用之外，往往还有一些隐性成本。比如企业内部人员参与项目的时间成本，比如可能的业务流程调整带来的短期效率损失，比如培训费用等。这些成本虽然不直接付给咨询公司，但也是实实在在的投入，需要在项目规划的时候考虑到。

3. 决策机制的建立

项目推行过程中会遇到大量的决策问题，小到流程细节的确定，大到资源分配的调整，都需要有人拍板。如果决策机制不清晰，项目就会陷入无休止的讨论和扯皮中。

建议在项目启动时就建立清晰的决策机制。什么级别的问题项目经理自己就能决定，什么需要汇报给指导委员会，什么需要提交给更高层级。这些要事先明确好，避免临时抱佛脚。另外，决策的速度也很重要。很多项目之所以推不动，就是因为一个问题要层层审批，等批下来黄花菜都凉了。

4. 激励机制的配套

IPD项目说到底是改变人的行为，而改变行为最有效的方式之一就是激励机制的配套。如果还是按照原来的考核方式来考核员工，那员工就没有动力去执行新的流程。

举个简单的例子。IPD强调跨部门协作，但如果考核只看个人KPI，那各个部门还是会只顾着自己的一亩三分地。所以，在项目启动的时候，就要考虑如何调整绩效考核体系，让它和新的流程要求相匹配。这个工作可能需要HR部门的深度参与，不仅仅是项目组的事情。

五、实施路线图：先走好第一步

IPD咨询项目不是一蹴而就的，需要分阶段来推进。在启动阶段，就要对整体的实施路线有个规划。

1. 阶段划分的基本逻辑

一个典型的IPD咨询项目，通常会包含诊断阶段、方案设计阶段、试点运行阶段、全面推广阶段这几个主要阶段。每个阶段的重点任务和产出物都不太一样。

每个阶段的时间安排要根据企业实际情况来定，但总体原则是"宁稳勿快"。很多项目出问题就是出在进度太赶，方案还没消化好就急着往下走，最后上面推得累，下面执行得苦，效果还不好。

2. 试点范围的选择

试点运行是IPD项目中非常关键的一个环节。试点选得好，既能验证方案的可行性，又能为全面推广积累经验；试点选得不好，可能会让整个项目陷入被动。

试点范围怎么选？我建议考虑这么几个因素：首先，试点项目要有代表性，它的问题要能够反映企业的共性问题；其次，试点团队的配合度要高，愿意尝试新东西；第三，试点项目的复杂度要适中，太简单试不出问题，太复杂又可能失控。

有一点要特别注意：试点不要只选最好的项目，也应该适当选一些有挑战性的。什么都选最简单的试点，走的时候顺风顺水，结果全面推广时遇到困难傻眼。试点就是用来暴露问题的，早点暴露比晚点暴露好。

3. 风险预判和应对

任何项目都有风险，IPD咨询项目也不例外。在启动阶段，最好能够对可能遇到的风险做个预判，并且准备好应对预案。

常见的风险包括：高层支持力度不够，导致资源保障不到位；跨部门协调困难，各方利益难以平衡；员工抵触变革，执行不到位；咨询方案水土不服，落地困难；项目进度延误，失去最佳窗口期等等。对于这些风险，都要提前想好万一发生了怎么办。

写在最后

IPD咨询项目的启动，说复杂也复杂，说简单也简单。复杂是因为涉及的面很广，要考虑的因素很多；简单是因为核心的东西并不多，把几个关键点做到位了，项目就成功了一半。

这篇文章里聊的这些内容，都是在IPD咨询项目启动阶段需要认真对待的事情。准备工作要扎实，启动会要开好，人员和组织要到位，资源机制要配套，实施路线要清晰。这些事情看起来挺琐碎的，但恰恰是这些琐碎的事情决定了项目的成败。

当然，每个企业的情况不同，具体怎么做还是要结合自己的实际情况来定。我能说的就是：别把IPD想得太神秘，也别把它想得太简单。它是一套方法论，更是一次组织的变革。启动的时候踏实一点，后面才能走得稳当一些。

好了，关于IPD咨询项目启动的重点，我就聊到这里。如果你正在筹备这样的项目，希望这篇文章能给你提供一些参考。祝你项目顺利。