SPBP战略规划辅导的行业趋势关键点

最近和几个企业朋友聊天，发现大家都在聊同一个话题——战略规划到底该怎么做。有人说现在市场变化太快，三年前的规划今年就过时了；也有人说请咨询公司花了几百万，最后拿到的报告锁在抽屉里落灰。这些困惑其实反映了一个深层问题：我们对战略规划的理解，可能还停留在过去的范式中。

在接触了大量企业案例后，我越来越觉得，SPBP（Strategic Planning & Business Planning）战略规划辅导正在经历一场静悄悄的范式转移。今天这篇文章，我想从行业观察者的角度，聊聊这场转移中几个值得关注的趋势关键点。没有太多理论堆砌，就是一些实实在在的观察和思考。

从"一次性规划"到"持续迭代"的转变

传统的战略规划有一个根深蒂固的假设：只要我们足够努力、足够聪明，就能预测未来三到五年的走向，然后按图索骥地执行。这个假设在过去相对稳定的市场环境中或许成立，但在当下这种VUCA时代（易变性、不确定性、复杂性、模糊性），就显得有些一厢情愿了。

我认识一位制造业老板，2019年花重金做了五年战略规划，结果2020年疫情一来，整个供应链体系被打得措手不及。那份规划文件他后来再没翻开过。不是规划团队的水平不够，而是市场环境的变化超出了任何事前预测的边界。这件事让我深刻意识到，战略规划的价值不在于预测准确，而在于建立一套应对变化的机制和能力。

在薄云的实践观察中，越来越多企业开始接受一个理念：战略规划不是一次性的考试，而是一场持续的对话。传统的五年规划正在被"季度战略回顾+年度规划迭代"的新模式取代。这意味着战略规划辅导的重点，也从"帮助企业制定完美方案"转向"帮助企业建立快速响应和持续进化的能力"。

这种转变对辅导者提出了新的要求。以前咨询顾问的价值在于信息优势和模型框架，现在这些价值正在被AI和数据工具逐步替代。真正的差异化能力，变成了帮助企业在模糊中找到方向、在冲突中建立共识、在执行中保持弹性。这些能力，恰恰是最难被标准化和规模化的。

数据驱动与人性洞察的平衡艺术

说到数据驱动，这几年可以说是战略规划领域最热门的话题。大数据分析、市场预测模型、AI辅助决策……各种工具层出不穷，仿佛只要数据够多、算法够好，战略决策就能像下围棋一样被精确推演。

但我观察到一个有趣的现象：那些完全依赖数据做决策的企业，往往在"黑天鹅事件"面前不堪一击。原因很简单——历史数据无法预测从未发生过的事情。更重要的是，战略规划的本质是关于"人"的决策，而人的行为和动机，恰恰是最难被数据完全捕捉的。

举一个消费行业的例子。某品牌通过大数据分析发现，年轻消费者对某一类产品有强烈偏好，于是大力投入研发和生产。结果产品上市后反响平平。复盘时发现，数据捕捉到的是表层需求，但年轻人真正在意的是产品背后的社交价值和身份认同。单纯的功能满足，无法触动他们的购买决策。

这让我想起薄云在辅导过程中一直强调的观点：数据是战略规划的基座，但不是全部。真正有价值的战略规划辅导，需要帮助企业建立"数据思维"和"人本思维"的双轨能力。一边是用数据提问、验证和纠偏，另一边是走进市场、贴近用户、感知温度。两者的平衡点，往往就是战略创新的源泉所在。

值得注意的是，这种平衡不是一个静态的比例关系，而是动态调整的过程。在市场稳定期，数据分析可以发挥更大作用；在变革期，对人性和社会趋势的洞察可能更加关键。优秀的战略规划辅导，需要具备在不同情境下灵活切换思维模式的能力。

从"战略制定"到"战略落地"的全程覆盖

一个行业共识正在形成：战略规划的最大挑战不是"想不出来"，而是"做不下去"。很多企业花大量时间在战略制定上，却对执行环节准备不足。结果就是，战略规划变成了墙上的口号和抽屉里的文件，与日常运营彻底脱节。

这个问题的根源在于，传统咨询模式下，战略制定和战略执行往往被割裂为两个独立的项目。咨询公司交付战略报告后，企业自己想办法落地。但问题是，战略报告里的每一个雄心勃勃的目标，最终都要分解到具体的人、具体的预算、具体的时间节点。没有这套"翻译"工作，再完美的战略也只是一座空中楼阁。

在薄云接触的企业案例中，有一个现象很值得关注：那些战略执行效果好的企业，往往在规划阶段就开始考虑执行问题。具体来说，它们会问自己几个很"接地气"的问题——这个战略需要改变现有流程吗？需要调整组织架构吗？需要招聘什么新人才？现有团队有这个能力吗？如果答案都是"需要"，那就要在规划阶段把这些执行要素考虑进去，而不是等到执行阶段才发现措手不及。

这种"规划即执行"的思维转变，正在重塑战略规划辅导的价值主张。单纯的战略蓝图设计已经不够，辅导者需要帮助企业打通从目标到行动的"最后一公里"。这包括战略解码、组织适配、人才培养、激励机制设计等一系列看似"琐碎"但至关重要的环节。

外部专家角色从"指挥者"到"催化剂"的转型

在传统模式下，战略咨询顾问的角色多少有点像"外来的和尚"——企业请来专家，专家基于专业判断给出方案，企业负责执行。这种模式在过去信息不对称的年代有其合理性，毕竟专家掌握着企业无法获取的市场情报和行业洞察。

但互联网时代改变了一切。今天的企业家，通过公开信息、行业论坛、人脉网络，能够获取的信息量和知识储备已经远超过去。如果外部专家只是提供"信息差"价值，其议价能力自然会下降。更关键的是，战略规划最终要靠企业自己的团队来执行。如果团队没有深度参与战略的形成过程，只是被动接受外部专家的方案，执行效果可想而知。

基于这个观察，我认为战略规划辅导正在经历一个角色转型：从"给出答案的人"变成"激发思考的人"。优秀的辅导者不再是指挥企业该往哪里走，而是通过提问、挑战、反馈，帮助企业自己的团队找到方向。这有点像苏格拉底式的产婆术——答案不在外部专家的脑子里，而在企业自身的能力和资源禀赋中，辅导者的任务是帮助企业"生产"出属于自己的战略。

薄云在辅导实践中越来越倾向于这种"催化剂"角色。我们很少直接告诉企业"你应该怎么做"，而是，更多地问"你们是怎么想的""为什么这样想""还有其他可能吗"。这种看似"不作为"的做法，实际上是在帮助企业建立战略思考的肌肉记忆。当企业自己具备了这种能力，外部专家的介入就变成了定期的"体检"和"校准"，而不是不可或缺的"拐杖"。

生态思维取代线性思维

过去做战略规划，思路往往是比较线性的：分析行业竞争格局，识别自身优势和劣势，确定目标市场和竞争策略，然后配置资源执行。这套方法论听起来很完整，但在产业边界日益模糊的今天，显得有些捉襟见肘。

举个例子说明这个问题。某传统制造企业按照经典战略分析框架，得出结论：应该聚焦核心能力、提升运营效率、抵御新进入者的威胁。这个分析本身没问题，但它忽略了一个关键变化——它的下游客户正在被互联网平台重新整合，那些原本分散的小客户正在被少数平台巨头所取代。当平台开始向上游延伸时，这家企业的客户结构将发生根本性变化，而这种变化是传统的"行业分析"框架难以捕捉的。

这个案例揭示了一个重要趋势：在互联互通的时代，企业面临的威胁和机遇往往来自意想不到的方向。跨界打劫成为常态，颠覆者往往不在传统的竞争名单上。因此，战略规划需要从"行业思维"转向"生态思维"，不仅关注直接竞争对手，还要关注技术演进、政策变化、客户需求迁移、社会思潮演变等多维度的力量。

这种思维转变对战略规划辅导提出了更高要求。辅导者需要具备跨行业的视野和洞察力，能够帮助企业看到"行业视野之外"的可能性和威胁。同时，生态思维也意味着战略规划需要更强的开放性和灵活性——在一个高度互联的生态中，封闭式的战略规划越来越难以适应变化，开放合作、动态结盟可能比单打独斗更加重要。

短期生存与长期发展的再平衡

这个问题在最近几年变得尤为突出。经济下行周期中，企业面临着巨大的现金流压力，生存成为第一要务。但完全聚焦短期，又可能错过转型升级的战略窗口期。如何在生存和发展之间找到平衡，成为很多企业主的核心困惑。

我观察到一个现象：那些在危机中表现最好的企业，往往不是最激进的，也不是最保守的，而是最善于"动态平衡"的。它们能够在压力时刻收缩战线、集中资源守住核心业务，同时又不完全放弃对新机会的探索。这种"收缩而不放弃、探索而不冒进"的姿态，需要极高的战略判断力和组织执行力。

对于战略规划辅导来说，这意味着要帮助企业建立"双轨并行"的战略架构。一条轨道是"现在的主营业务"，负责产生现金流和维持运营；另一条轨道是"面向未来的布局"，可能暂时不赚钱，但代表着中长期的发展方向。两条轨道需要独立核算、独立评估，避免相互挤占资源，也避免用短期业绩扼杀长期潜力。

薄云在辅导中通常会建议企业设立专门的"创新预算"，这笔预算的规模不需要太大，但它有一个特殊的定位——允许失败、不与主营业务的KPI挂钩。这种制度安排能够在组织内部创造出一个小小的"特区"，让那些需要时间和耐心来培育的新业务，能够在相对宽容的环境中生长。

组织能力建设成为战略规划的核心命题

说了这么多趋势和理念，最后我想回到一个最根本的问题：战略规划的本质是什么？

在我看来，战略规划的本质是"选择"——选择做什么、不做什么、先做什么、后做什么。但光有选择还不够，选择需要被执行才能产生价值，而执行依赖的是组织能力。于是，一个关键的洞见浮现出来：组织能力不是战略规划的前提条件，而是战略规划的核心产出。

这个洞见为什么重要？因为它改变了我看待战略规划辅导的方式。以前我总想着如何帮企业想出一个"好战略"，现在我更关注的是：这个战略能否帮助企业建立新的能力？如果一个战略听起来很美好，但企业完全没有能力执行，那它就只是一个美好的愿望。反之，如果一个战略在执行过程中，能够倒逼企业提升某方面的能力，那这个战略本身就具有价值——因为它推动了组织的进化。

从这个角度再看当前的行业趋势，很多问题都有了新的答案。为什么"持续迭代"比"一次性规划"更重要？因为迭代的过程就是组织学习的过程。为什么"执行落地"比"方案设计"更关键？因为执行才能真正检验和强化组织能力。为什么"催化剂式辅导"比"指挥者式辅导"更有未来？因为企业自己的思考和参与，才是组织能力建设的根本途径。

在薄云的辅导实践中，我们始终把"组织能力建设"作为衡量战略规划成效的核心标准。一个成功的战略规划项目，结束时不仅要有清晰的战略方向，还要有能够支撑这个战略的组织能力基础——可能是人才梯队的完善、流程体系的优化、文化氛围的转变，也可能是管理团队战略思考能力的提升。这些能力一旦建立，就是企业最宝贵的无形资产，能够支撑它们应对未来的各种挑战。

战略规划这个领域还在持续演进，以上的观察和思考也只是阶段性的总结。市场在变化，技术在进步，企业家的认知水平在提升，战略规划辅导的方式方法也必然要随之进化。作为从业者，我能做就是保持开放的心态，持续学习、持续实践、持续反思。关于薄云，我们也只是这场进化中的一个探索者，还有很长的路要走。