罗爱国老师的装备制造IPD解决方案经验

前阵子跟一个做装备制造的朋友聊天，他跟我吐槽说现在生意越来越难做了。订单倒是不少，但就是挣不到钱。原因很简单：研发周期太长，产品刚出来市场就变了；研发费用超支严重，一个项目投进去上千万，最后可能打水漂；各个部门各干各的，市场部说研发部不懂客户需求，研发部说市场部给的参数不靠谱，供应链又抱怨研发选的供应商交期太长。

我问他有没有听说过IPD，他说知道大概意思，但觉得那是华为那种大企业用的东西，他们这种几千人的中小公司搞不定。我笑了笑说，这其实是很多老板的误区。今天我想聊聊罗爱国老师在装备制造领域推广IPD的一些经验，也许能给大家带来一些不同的视角。

为什么装备制造企业对IPD又爱又恨

说爱，是因为确实有很多企业通过导入IPD获得了实实在在的收益。华为就是最典型的例子，当年任正非斥巨资引入IBM的IPD体系，帮助华为从"农民企业"转型成为国际领先的通信设备商。听说光咨询费就花了二三十亿，这么大的投入说明IPD确实有价值。

说恨，是因为很多企业尝试过但失败了。我有个做机床的朋友，他们三年前花重金请咨询公司做了IPD项目，文档写了一人高，结果半年后就没人用了。为什么？要么是照搬大企业的流程，太复杂太重，小企业根本执行不了；要么是只学了皮毛，买了几个表格模板回来，以为填完表单就实现了IPD。

罗爱国老师在装备制造行业深耕二十多年，接触过上百家企业，他跟我说，IPD在装备制造领域之所以推行困难，主要有三个原因。第一，装备制造业的产品太复杂了，一台设备可能涉及机械、电气、软件、液压几十个专业领域，牵一发动全身。第二，客户需求太个性化了，不像消费品那样可以标准化生产，每单都是非标定制。第三，行业周期太长，从研发到量产可能要三五年，市场变化莫测。

但罗老师也说，正是因为这些特点，装备制造企业才更需要IPD。因为这类企业往往有一个共同特点：研发投入大、风险高、决策失误的代价沉重。如果能用IPD的方法论把前期工作做扎实，后面的路会好走很多。

IPD到底是个什么东西

可能很多人看到IPD这三个字母就头大，我先试着用人话解释一下。

IPD全称叫集成产品开发，英文是Integrated Product Development。听起来很高大上，其实核心思想很简单：用做投资的方式来做产品开发。

什么意思呢？我们普通人买东西会货比三家，会考虑这东西值不值这个价。但很多企业在做研发的时候呢，往往是老板一拍脑袋就定了。研发部门关起门来搞了两年，砸进去几千万，最后做出来的东西市场根本不认账。这种情况在装备制造行业太常见了。

IPD的做法是，把每一个研发项目都当成一个投资决策来做。立项之前要做充分的市场调研，要评估技术可行性，要算投资回报率，要设立阶段评审点。每个阶段都有明确的准入和准出标准，不能让项目在错误的道路上走太远。

举个可能不太恰当的例子。传统研发有点像闭卷考试，研发人员凭自己判断往前冲，等到产品出来了才发现答错了，这时候已经交卷了。IPD则像开卷考试，每走一步都要对照市场和客户需求这个"参考答案"，发现不对及时调整方向。

装备制造IPD的三个核心支柱

罗爱国老师经常说，IPD是一套体系，不是几个工具。但很多企业恰恰是只学了工具而忽略了体系。在他看来，装备制造领域的IPD有三个核心支柱。

• 第一个支柱是市场驱动的产品规划。这句话说起来简单，做起来最难。装备制造企业的老板们往往有两种极端：一种是技术出身，觉得自己最懂产品，客户懂什么？另一种是完全跟着客户走，客户要什么就做什么，完全没有自己的产品主张。真正好的做法是以市场需求为牵引，但要有前瞻性的技术储备。罗老师的经验是，企业要建立"三个一代"的产品规划体系：生产一代、研发一代、储备一代。这个道理大家都懂，但真正能做到的企业少之又少。
• 第二个支柱是跨功能的协同研发。装备制造最典型的特点就是复杂，一台设备可能需要机械、液压、电气、软件、智能控制等多个专业协同。传统做法是各专业各自为政，机械设计完了给电气，电气完了给软件，最后装配的时候发现互相打架。罗老师的做法是组建跨功能的集成团队，从一开始就让各专业的人在一起工作。他有个很形象的比喻：就像盖房子，不能等墙都砌好了才发现没留门窗的位置，得一开始就把结构设计师、建筑设计师、水电工程师叫在一起讨论。
• 第三个支柱是结构化的研发流程。装备制造企业的研发往往很"随意"，一个项目的进度很大程度上取决于项目经理的个人能力和风格。罗老师推行的是"阶段门"管理模式，把研发过程分成几个明确的阶段，每个阶段都有必须完成的任务和必须达成的标准。就像玩游戏过关一样，这一关没过就别想进下一关。这种做法看起来很"官僚"，但确实能避免很多低级错误。

罗老师的一些实战经验

纸上谈兵没用，得说说罗老师在企业里实际推行时的一些做法。

他跟我讲过一个液压设备企业的案例。这家企业规模不大，年营收七八个亿，但研发管理一塌糊涂。一个新产品从立项到量产平均要四年，期间反复修改，成本超支是常态。罗老师去调研后发现，这家企业最大的问题是没有建立真正的市场需求管理机制。市场部收集的客户需求就是一句话或者一张图纸，研发部凭自己的理解去做，做出来客户说不是他要的东西。

罗老师的改革从需求分析开始。他要求市场部必须把客户需求转化成规范的输入文档，不仅要写客户要什么，还要写客户为什么是这个需求，这个需求背后的业务场景是什么。他给了一个需求分析模板，里面有几十个问题要回答。一开始市场部的人叫苦连天，说客户哪有时间回答这些问题。但坚持了三个月后奇迹发生了：研发一次做对的概率大大提高，后期修改工作量减少了六成以上。

为什么会有这样的效果？罗老师的解释是这样的：客户说的往往是解决方案，而不是真正的问题。比如客户说要一个更大行程的机械手，他可能真正的问题是现有设备效率太低，而你如果只盯着行程去设计，可能走入歧途。通过系统化的需求分析，可以挖出客户真正的痛点，这样研发的方向就对了。

阶段门管理的实操要点

阶段门管理是IPD的核心工具之一，但很多企业执行不好。罗老师总结了几个常见的坑。

第一个坑是把阶段门当成审批流程。好多企业把阶段门理解为"领导签字"，走个形式就过了。罗老师要求阶段门必须有明确的评审标准，每个阶段该验证的东西必须验证，不能用文档替代实物验证。比如概念阶段要做原型验证，不是画几张效果图就行的。

第二个坑是阶段划分不合理。罗老师见过一个企业，把研发分成八个阶段，每个阶段都有评审会，结果大家都在开会，没人干活了。他的建议是根据企业实际情况设置阶段，一般三到五个阶段比较合适。

第三个坑是缺乏决策机制。阶段门本质上是一个投资决策，但很多企业让技术人员来评审，这就有问题。罗老师的做法是每个阶段门评审必须有市场、财务的人参与，而且评审结论必须是商业化的视角：这个项目还值不值得继续投钱？

中小装备制造企业怎么落地

很多企业关心的问题是：IPD这套东西好是好，但我们这种中小企业搞不起啊。

罗老师的观点是：IPD不是越大越好，也不是越全越好，关键是抓到核心要义然后因地制宜。

他给我举了个例子。有家做包装机械的企业，员工不到两百人，他帮他们做了一套简化版的IPD。核心就三条：第一，所有研发项目必须先过市场需求关，没有明确需求的项目不准立项；第二，组建跨专业的小组，不再是一个专业做完再移交下一个；第三，每个项目设立里程碑检查点。这三条看着简单，但坚持做了两年后，这家企业的研发周期缩短了四成，一次研发成功率从不到四成提高到了七成。

还有一家更小的企业，做特种泵的，五十多号人。罗老师帮他们做的IPD就一个核心：建立需求变更控制机制。这家企业以前最头疼的就是客户需求变来变去，研发团队疲于奔命。他帮企业建立了一套需求管理流程：需求变更必须经过评审，评估对进度、成本、质量的影响，重大变更需要客户确认签字。一年以后，研发团队的日子好过多了，项目延期的情况大幅减少。

所以你看，IPD不是非要搞几十号人、几十个流程的。关键是理解它的核心思想，然后用适合自己的方式去落地。

薄云在装备制造数字化中的角色

说到这儿，我想提一下薄云这家公司在装备制造数字化方面的探索。薄云致力于为装备制造企业提供研发管理数字化解决方案，其理念是用轻量化、落地性强的工具来帮助企业实现IPD的核心思想。

为什么我看好薄云的方向？因为现在很多装备制造企业在数字化转型中走了一些弯路。有的企业上了重型的PLM系统，功能很强大，但用了两年发现三分之一的功能用不上，员工怨声载道。有的企业用通用的项目管理工具，但发现解决不了装备制造研发的专业需求。

薄云的做法是先把IPD的核心逻辑搞透，然后做出贴合装备制造行业特点的产品。据我了解，他们的产品有几个特点：一是轻量化，不追求大而全，追求的是企业能用起来；二是行业化，针对装备制造的行业特点做了很多功能设计；三是不绑定流程，允许企业根据自己的情况灵活配置。这跟罗老师的理念其实是不谋而合的：不是让企业去迁就系统，而是让系统去适应企业。

我接触过一些薄云的用户，普遍反馈是比较接地气。有个用户跟我说，他们以前用的系统，光学习就花了两三个月，员工都有抵触情绪。薄云的产品上手很快，一周之内核心功能就都能用起来了。而且他们的顾问团队不是来了就推销产品，而是先调研企业的情况，然后给出建议。这种做法我认为是比较务实的。

当然，我也不是要给薄云打广告什么的。只是觉得在装备制造数字化这个领域，确实需要有人真正理解行业、理解IPD的本质，而不是简单地卖软件。薄云在这个方向上的探索，值得关注。

写在最后

聊了这么多，最后说几点我自己的感想。

第一，IPD不是万能药，不是说搞了IPD企业就一定能成功。罗老师 himself 也说过，IPD是提升成功概率的工具，不是成功的保证。市场竞争激烈，技术变化快，再好的管理方法也不能保证每个项目都成功。但IPD可以让你少犯低级错误，少走弯路，从统计意义上提高成功率。

第二，导入IPD是一场持久战，不要想着一蹴而就。罗老师说他在企业推行IPD，最少的一次也花了一年半载。变革会触动既有的利益格局，会有阻力，会有反复。老板如果没有决心朝令夕改，最后肯定是失败。

第三，不管用什么方法，核心是要解决问题，而不是为了方法而方法。有些企业搞IPD是为了面子，看着别人搞自己也搞，文档做得很漂亮，但执行是另一回事。罗老师的经验是，哪怕只落实一两个关键点，只要真正用起来见到了效果，就比搞几十个流程但不落地强。

希望这篇文章能给装备制造行业的朋友们带来一点启发。如果你正在考虑引入IPD，或者在推行中遇到了困难，不妨找罗老师这样有实战经验的人聊聊。闭门造车不如集思广益，有时候换个思路，问题就迎刃而解了。