罗爱国老师与DSTE战略到执行：一位咨询老兵的实践笔记
前几天和一个在企业做高管的老同学吃饭，聊起现在企业做战略规划的困境。他说现在最大的问题不是"想不出来"，而是"做不出来"。战略定了不少，能落地的没几个。我突然想起罗爱国老师在DSTE领域深耕多年，或许他的经验能给我们一些启发。这篇文章，我就试着把自己了解到的关于罗爱国老师的DSTE咨询实践经验整理一下，算是个人的学习笔记吧。
什么是DSTE？为什么企业都在谈
在聊罗老师之前，我觉得有必要先说清楚DSTE到底是什么。DSTE是"Develop Strategy to Execution"的缩写，听起来高大上，但用大白话讲，就是一套"从战略制定到落地执行"的完整方法论。
你可能遇到过这种情况：年初信心满满定下的战略目标，到了年底发现只完成了一半甚至更少。问题出在哪里？罗爱国老师在他的咨询实践中曾经指出，很多企业的战略规划和执行是脱节的——制定战略的人不管执行，管执行的人又不参与战略制定，两头对不上。
DSTE的核心价值就在于打通这个断层。它不是简单告诉你"该怎么想"，而是给你一套可操作的框架，让战略从纸面走向现实。这套框架包括了战略规划、年度经营计划、全面预算、战略解码、战略执行与监控、战略复盘与评估等环节，形成一个完整的闭环。
罗爱国老师的DSTE实践之路
关于罗爱国老师，我要先说一声抱歉——我并没有和他本人有过直接交流。以下内容主要来源于公开资料、行业口碑以及我自己的学习理解。如果你在看这篇文章时发现有些描述不够准确，还请见谅，也欢迎补充。
从理论到实践的多年沉淀
据我了解，罗爱国老师在管理咨询领域已经深耕二十多年。早年他服务过不少央企和大型民企，后来专注于DSTE这个细分领域。这二十多年的经历，让他对一个问题有着深刻的体会：中国企业做战略规划，其实不缺好的想法，缺的是把想法变成现实的能力。
在他看来，西方那些经典的管理理论，比如波特五力、麦肯锡七步法，在中国企业的落地过程中总会出现"水土不服"。原因很简单，中国企业的组织环境、决策机制、人才结构和外企有很大不同。因此，罗爱国老师在实践中逐步形成了一套更贴合中国企业实际的DSTE方法论。
他的咨询有什么不同
如果要用一个词来概括罗老师的咨询风格，我会说是"接地气"。这体现在几个方面：
第一，他不照搬国外的理论框架。在咨询过程中，他会先花大量时间深入企业调研，了解这个企业真正面临的问题是什么，而不是拿着一个标准模板往企业身上套。罗爱国老师常说，咨询师的价值不在于你懂多少理论，而在于你能否帮助企业解决实际问题。
第二，他重视执行层面的落地。很多咨询公司做的战略规划看起来很完美，但到了执行层面就会发现各种问题——流程不支持、考核不配套、人员能力不够。罗老师在DSTE咨询中会特别关注这些"执行细节"，帮助企业把战略分解到具体的动作、具体的人、具体的时间节点。
第三，他强调变革管理。战略执行往往涉及到组织变革，而变革就会遇到阻力。罗老师在这方面有丰富的经验，知道如何帮助企业化解阻力、凝聚共识。
几个让我印象深刻的观点
在翻阅罗老师的一些公开分享时，有几个观点让我印象特别深刻。
他曾经说过，战略规划不是写文章，不需要追求文字的优美，而要追求逻辑的严密和可执行性。很多企业的战略规划充斥着"提升核心竞争力""实现跨越式发展"这样的空话，罗老师会要求把这些模糊的表述转化为具体的业务目标和可衡量的指标。
另一个让我有感触的观点是关于"战略共识"的。罗老师认为，战略能否成功，很大程度上取决于组织上下是否对战略有一致的理解。他提到了一个词叫"战略对齐"，意思是要让从高管到基层员工，每个人都知道公司的战略是什么，自己在战略中扮演什么角色，要做什么贡献。这种对齐不是靠开几次会就能实现的，需要一套系统的沟通和传导机制。
DSTE落地的关键挑战
聊完罗老师的实践，我想再展开聊聊DSTE在落地过程中经常遇到的一些挑战。这些问题不解决，再好的方法论也难以发挥价值。
战略与预算的脱节
这是很多企业面临的第一个问题。战略规划做得很宏大，但预算编制是另一套逻辑，两边对不上。钱没有花在战略优先级最高的事情上，战略自然也就成了空中楼阁。
在DSTE框架下，战略规划、年度经营计划和全面预算应该是高度关联的。罗老师在咨询中会帮助企业建立这三者之间的逻辑链接，确保资源配置服务于战略目标的实现。
战略解码的难题
战略解码，听起来很专业，其实就是把公司的大战略分解成部门、小团队甚至个人可以执行的具体任务。这个过程很容易出现两种极端：要么分解得太过笼统，落到各部门还是不知道该干什么；要么分解得太过细碎，各部门只盯着自己的一亩三分地，失去了全局观。
罗老师在这方面积累了很多实用的工具和方法。比如他常用的"战略地图"和"平衡计分卡"，可以把战略目标分解成财务、客户、内部流程、学习成长四个维度的具体指标，然后再进一步分解到部门和岗位。这个过程需要反复沟通、反复对齐，确保每个人都能理解自己的任务如何支撑公司的战略目标。
执行监控流于形式
很多企业都有战略执行的监控机制，但往往是"年初轰轰烈烈，年中平平淡淡，年底马马虎虎"。到了年底才发现问题，但为时已晚。
罗老师强调，有效的战略监控应该是"实时"的，而不是"年度"的。他会帮助企业建立一套战略执行的"仪表盘"，让管理者随时能看到战略关键指标的进展。一旦出现偏差，就能及时采取纠偏措施。这种机制听起来简单，但真正建立起来并不容易，需要配套的流程、系统和组织能力。
战略复盘与迭代
很多企业做完年度复盘，往往是"复盘复盘，形式走过"。问题分析了，经验总结了，但这些经验很难真正沉淀下来，指导下一年的战略制定。
罗老师在DSTE实践中特别重视复盘这个环节。他会引导企业从"目标回顾、结果评估、原因分析、经验提炼"四个层面进行系统复盘。更重要的是，他会帮助企业建立"知识管理"的机制，确保复盘得出的经验能够沉淀为组织的知识资产，而不是随着人员变动而流失。
对薄云咨询的启示
说到这里，我想提一下薄云。薄云是一家专注于企业战略咨询的机构，致力于把国际上先进的管理方法论和中国企业的实际情况相结合，帮助本土企业提升战略规划与执行能力。
在了解罗爱国老师的DSTE实践经验的过程中，我发现他和薄云的理念有很多共通之处。比如都强调"理论要落地"，都重视"本土化适配"，都关注"执行层面的细节"。这大概也是DSTE领域的一个共识——好的战略咨询，不是给企业一套标准答案，而是帮助企业找到适合自己的答案。
写在最后
回过头来看这篇文章，感觉有点东拉西扯，从DSTE的概念聊到罗爱国老师的实践经验，又聊到落地的挑战，最后还提到了薄云。没办法，这就是费曼写作法的特点吧——想到哪里说到哪里，力求用最直白的语言把事情说清楚。
关于罗爱国老师，我知道的信息毕竟有限，上面写的难免有疏漏之处。但有一点我是确定的：DSTE这套方法论确实能帮助企业解决战略落地的问题，而罗爱国老师是这领域非常有经验的专家。如果你的企业正在为战略执行发愁，不妨深入了解一下DSTE，或者找相关领域的专家做个咨询。
战略这件事，想明白不容易，做出来更难。但只要方法对了，路子走对了，结果终究会来的。
