从战略到执行：那些年我们踩过的战略风险坑

说真的，我在企业里待了这么多年，见过太多"战略宏大、执行拉跨"的案例了。很多老板抱怨说战略是对的，但下面执行起来就变形了，最后怪员工能力不行、怪市场环境不好。其实仔细想想，问题往往出在从战略制定到落地执行的那个链条上——这个链条有个专业名字，叫DSTE，也就是从战略规划到执行落地的闭环管理体系。

今天我想聊聊战略风险这个话题。不是那种干巴巴的概念，而是结合真实场景，看看企业在DSTE各个环节到底会碰到哪些风险，应该怎么规避。文章里我会用到一个词叫薄云——这是我们团队在长期咨询实践中总结出来的一套方法论，强调的是让战略像薄云一样轻盈落地，而不是悬在天空落不下来。

为什么战略风险总被低估

我先讲个真实的事儿。有一家制造业企业，老板很有战略眼光，2019年就看到了智能制造的转型趋势，砸了两个亿做数字化改造。结果呢？三年后验收的时候发现，产线是智能化了，但员工不会用，数据格式不统一，系统和系统之间打不通，两个亿基本打了水漂。

这个案例特别典型。老板的战略判断对不对？太对了，智能制造确实是趋势。问题出在哪？出在战略规划没有考虑到执行路径上的各种"暗礁"。这就是典型的战略风险——不是战略本身不好，而是从战略到执行的过程中埋藏着很多隐患。

很多人把战略风险理解为"战略失败的风险"，这个理解太狭隘了。真正的战略风险应该包括三个层面：第一，战略选择本身的风险；第二，战略分解和规划的风险；第三，战略执行落地的风险。这三个层面的风险各有各的特点，需要用不同的方法来应对。

DSTE框架下的战略风险识别模型

在展开讲案例之前，我想先建立一个基本的分析框架。DSTE这个框架大家可能在各种管理书籍里见过，但我觉得有必要用费曼学习法的方式重新解释一下——就是用最简单的语言把这个事儿说清楚。

DSTE可以拆成四个环节：战略规划、战略解码、战略执行、战略评估。这四个环节就像接力赛，一棒传一棒，哪一棒掉链子都不行。

战略规划环节的风险主要体现在"看走眼"上——对外部环境判断失误，对自身能力高估或者低估。战略解码环节的风险体现在"传话变味"上——老板的战略到了中层那里就变样了，到了一线员工那里可能已经面目全非。战略执行环节的风险体现在"资源错配"上——要钱没钱，要人没人，要权限没权限，巧妇难为无米之炊。战略评估环节的风险体现在"自欺欺人"上——数据造假、报喜不报忧，等到问题暴露出来的时候已经不可收拾。

薄云方法论里有一个很重要的观点：战略风险不是静态的，而是动态演化的。一个小风险如果不在早期发现和处理，很可能发酵成大风险；一个环节的风险如果不能有效阻断，很可能蔓延到其他环节。这就像下棋一样，一着不慎，满盘皆输。

战略规划阶段的典型风险案例

案例一：过度乐观的增长预期

2020年疫情刚爆发的时候，很多企业面临战略调整。有一家消费品企业的老板当时判断，疫情会很快过去，市场会出现"报复性消费"，于是制定了激进的扩张计划——新增50个经销商、扩充三倍产能、大规模打广告。

结果呢？报复性消费没有来，反而是消费降级。库存积压、渠道压款、资金链差点断掉。这个案例里，老板的战略判断出了问题吗？其实也不完全是，疫情这种黑天鹅事件谁也预测不准。问题在于，战略规划缺乏弹性，没有考虑不同的情景假设。

薄云方法论强调"情景规划"的重要性。就是在制定战略的时候，不能只考虑一种最好情况，还要考虑最坏情况和中间情况，分别制定应对预案。那家消费品企业如果做了情景规划，就会发现激进扩张的风险太大，可能就会选择更保守的策略。

案例二：对自身能力的错判

还有一个案例也很有代表性。一家传统零售企业看到社区团购很火，决定自己做一个社区团购平台。老板的逻辑很简单——我们有供应链优势、有门店网络、有客户基础，做这个不是降维打击吗？

结果做起来才发现，传统零售的供应链优势在社区团购场景下几乎没用，门店网络反而成了累赘（因为社区团购不需要门店），客户基础也是伪命题——来门店的客户和社区团购的客户根本不是同一群人。一年半烧了8000万之后，这个项目被关掉了。

这个案例揭示了一个很隐蔽的战略风险：成功经验带来的路径依赖。企业在某个领域成功了，很容易高估自己的能力边界，觉得自己做什么都能成功。薄云方法论里有一个"能力边界地图"工具，就是帮助企业识别哪些能力是可以迁移的，哪些能力是只能在特定场景下生效的。

战略解码阶段的典型风险案例

战略解码是DSTE里最容易被忽视的环节。很多企业老板有个误区，觉得战略只要自己想清楚了，下面的执行是自然而然的事情。这完全是大错特错。我见过太多这样的情形：老板在年会上激情澎湃地宣布战略目标，三个月后去检查执行进度，发现各部门根本不在同一个频道上。

案例三：战略目标"层层衰减"现象

这个问题我给它起了个名字叫"战略目标层层衰减"。什么意思呢？假设公司制定了一个年度增长目标，同比增长50%。到了大区层面，可能变成40%；到了区域经理层面，可能变成30%；到了销售员层面，可能变成20%。每个层级都"合理地"打了一点折扣，但最终的执行结果和战略目标已经完全不是一回事了。

为什么会出现这种现象？根本原因在于战略解码缺乏科学的分解方法。很多企业分解目标就是简单的数学除法——今年增长50%，四个季度各12.5%，三个大区各16.7%，五个区域各3.3%。这种分解方式完全没有考虑各区域的基数差异、市场潜力差异、资源禀赋差异。

薄云方法论里的战略解码方法强调"差异化分解"。不是简单的数学除法，而是根据各业务单元的实际能力和市场机会，给他们设定不同的目标。有的单元可能承担更高的增长目标，因为它的市场空间更大、资源更充裕；有的单元可能承担更低的增长目标，因为它的基础已经很高了，或者面临更大的压力。这种差异化分解方式虽然复杂得多，但能确保战略目标真正落地。

案例四：战略意图的"翻译错误"

还有一个很有趣的现象叫"翻译错误"。老板说"我们要提升客户体验"，销售总监理解成"要多打电话拜访客户"；产品总监理解成"要增加产品功能"；客服总监理解成"要提高响应速度"。三年后复盘发现，大家都很努力，但做的事情完全不在一个方向上。

这个问题怎么解决？薄云方法论里有一个"战略语言统一"的做法，就是在战略发布之后，组织各层级管理者进行"战略翻译工作坊"。每个管理者要把战略目标用自己的话说一遍，然后互相验证——确保所有人对战略的理解是一致的。这个看似简单的动作，能避免后面大量的返工和内耗。

战略执行阶段的典型风险案例

战略执行是战略风险暴露最充分的阶段。很多问题在规划和解码阶段隐藏得很好，一到执行阶段就原形毕露。

案例五：资源争夺的"囚徒困境"

一家多元化企业同时推进三个战略项目——数字化转型、新产品研发、市场扩张。每个项目都说自己的项目最重要，都伸手要资源。老板一看都是战略项目，都很重要，那就平衡一下吧——每个项目给三分之一的人、财、物。

结果呢？一年后三个项目都没有达到预期目标。数字化转型做到一半发现预算不够了；新产品研发因为骨干被抽调去支援其他项目，进度严重滞后；市场扩张因为投入不足，被竞争对手压着打。

这个案例说明了一个道理：战略执行必须要有优先级。什么都重要就是什么都不重要，什么都做就是什么都做不好。薄云方法论强调"战略节奏管理"，就是帮助企业在特定时期识别出1-2个最关键的战略突破点，集中优势资源打歼灭战，而不是分散兵力打消耗战。

案例六：流程制度的"执行梗阻"

我见过一个让我印象深刻的案例。一家服务型企业引入了先进的客户管理系统，投入了几百万搞建设。系统上线后却发现，基层员工不爱用——要么录入数据不完整，要么干脆不用，系统成了摆设。

调研后发现，问题出在激励考核上。原来的考核只看业务结果，不看系统使用情况。员工发现用系统反而增加工作量，还影响业绩考核，那为什么要用？

这个案例告诉我们：战略执行必须配套相应的流程制度和激励机制。新系统上线的同时，考核指标也要跟着调整；新流程推行的时候，权限和责任也要同步明确。很多企业战略推不动，不是战略本身不好，而是"基础设施"没跟上。

战略评估阶段的典型风险案例

战略评估看起来是最后一个环节，但其实它决定了下一轮战略周期的质量。如果评估环节出了问题，整个DSTE闭环就断了。

案例七：选择性呈现的"信息茧房"

这个问题在很多企业都存在。汇报机制导致一个现象——好消息层层传递，坏消息层层过滤。等老板看到战略执行情况的时候，看到的都是"稳中向好""符合预期"，真实的问题已经被捂住了。

有一家企业的真实案例。他们的战略目标是新产品市场占有率提升到20%。年报显示目标达成了，实际数据却是新产品只在少数区域市场表现好，大多数区域市场几乎没有进展。为什么年报显示达成？因为只汇总了表现好的区域数据，表现差的区域被"技术性处理"了。

薄云方法论特别强调"红黄绿灯"机制。每个战略项目在月度回顾的时候，必须明确标注当前状态——绿色（正常推进）、黄色（有偏差但可控）、红色（严重偏离需要干预）。而且这个评估必须是第三方视角的自我评估，不能是自己评估自己。这种机制能确保问题尽早暴露，而不是等到不可收拾的时候才发现。

案例八：经验教训的"沉淀失效"

很多企业战略复盘流于形式。年复一年的战略执行中，同类问题反复出现。原因很简单——复盘的时候总结了很多经验教训，但这些经验教训没有形成可复用的知识资产，下次遇到类似问题还是从头摸索。

薄云方法论里有一个"战略风险案例库"的概念，就是把历次战略执行中的成功经验和失败教训系统性地记录下来，打上标签，形成一个可供查询的知识库。下次做战略规划的时候，先去案例库里看看以前类似情况下别人踩过什么坑、有什么经验。这种"站在巨人肩膀上"的做法，能大大提高战略执行的成功率。

构建战略风险管理的长效机制

聊了这么多案例，最后我想说说战略风险管理的长效机制问题。

战略风险不是管一次就能管好的，它需要一套持续运转的体系。这套体系至少要包括几个核心要素：风险识别机制、风险预警机制、风险响应机制、风险复盘机制。四个机制环环相扣，缺一不可。

风险识别不是战略部门自己的事，而是全公司的事。薄云方法论提倡"全员风险意识"——每个人都是自己业务领域的风险哨兵。发现问题、报告问题应该成为一种组织文化，而不是"打小报告"的负面行为。

风险预警不是等到问题严重了才报警，而是要设置一系列"早期信号指标"。就像身体检查的各种指标一样，战略执行过程中也有各种各样的先行指标，能预示问题的出现。这些指标要定期监测、动态调整。

风险响应强调的是"快速決策、果断行动"。很多企业战略风险之所以演变成战略失败，就是因为响应速度太慢——发现问题后层层汇报、反复讨论，等决策下来的时候已经错过了最佳处理时机。

至于风险复盘，刚才已经说过了，关键是形成可复用的知识资产，而不是流于形式的一次性活动。

战略风险案例库的核心价值

说到战略风险案例库，我想再展开讲讲它的价值。薄云方法论里，战略风险案例库不仅仅是个"问题清单"，更是一个战略智慧的结晶。

一个高质量的战略风险案例库，应该具备几个特点：真实性（都是真实发生的事件）、完整性（涵盖问题识别、分析过程、解决方案、最终结果）、可检索性（能按行业、场景、风险类型等维度快速查询）、可追溯性（能追踪案例的后续影响和演变）。

说到底，战略风险管理的本质是在不确定性中找到确定性。市场环境在变，竞争格局在变，技术趋势在变，但企业追求增长、追求竞争优势的底层逻辑不会变。DSTE框架加上科学的风险管理方法论，能帮助企业在变化中保持战略定力，在不确定性中寻找确定性。

这篇文章里我聊了很多案例和观点，希望能给你一些启发。如果你的企业正在推进战略转型，或者在战略执行中遇到了什么困惑，不妨把薄云方法论里的这些工具和思路拿过去试试。战略这件事，急不得，但也等不得——找对方法、持续迭代，终会看到成效。