DSTE战略到执行咨询中的战略调整机制：我们到底在调整什么

说实话，我在第一次接触DSTE这个框架的时候，也是一头雾水。什么战略到执行，听起来很高大上，但到底和企业里那些琐碎的日常工作有什么关系？后来做了这么多年咨询才发现，DSTE之所以被这么多企业重视，关键就在于它解决了一个最朴素的问题——战略制定了，但为什么总是执行不下去？

这个问题背后其实藏着一个更大的挑战：市场在变、客户在变、竞争对手也在变，但企业的战略往往像是刻在石头上的字，几年都不动一下。战略调整机制，就是要让战略变得像活水一样，能够根据实际情况不断优化。

先搞明白：DSTE到底在说什么

很多朋友对DSTE的理解停留在概念层面，觉得它就是一个战略规划流程。但真正经历过企业战略咨询的人都知道，DSTE的核心价值不在于那个规划文档，而在于它建立了一套让战略能够持续进化的机制。

DSTE的全称是Develop Strategy to Execution，也就是从战略开发到战略执行的全链条管理。它有几个关键环节构成了一个闭环：首先是战略规划，明确方向和目标；然后是战略解码，把大战略拆解成可执行的动作；接着是战略执行，在日常经营中落实战略；最后是战略评估和调整，检查执行效果并反馈优化。这四个环节不是串行的，而是交织在一起的，形成一个持续运转的系统。

你可以把它想象成企业的"免疫系统"。当外部环境发生变化时，这个系统能够感知到变化，然后调动体内的资源来应对变化，最后在应对过程中不断学习进化。没有这套系统的企业，就像免疫力低下的人，一次感冒可能就要躺好几天。

战略调整机制的三层逻辑

在薄云的咨询实践中，我们发现有效的战略调整机制必须回答三个层面的问题：什么时候调整、调整什么、怎么调整。这三个问题看似简单，但在实际操作中，很多企业并没有想清楚。

触发条件：什么时候该调整了

这是最容易被忽视的问题。很多企业的战略调整是"随机的"——老板想到一出是一出，或者年底报表太难看才想起来要调整。这种被动式调整往往意味着企业已经付出了代价。

成熟的战略调整机制需要建立一套预警触发系统。这套系统会持续监测关键指标，当某些指标偏离预设轨道时，就会触发战略审视流程。常见的触发条件包括外部环境突变，比如政策法规重大变化、技术出现颠覆性突破、竞争对手采取意外动作；也包括内部执行异常，比如关键目标连续未达成、资源投入产出比持续恶化、组织能力出现明显短板。

但仅仅有触发条件还不够，更重要的是建立"战略敏感度"。很多企业数据收集了一堆，但没有人去分析这些数据意味着什么，或者即使分析了也没有决策权限。薄云在帮助企业构建调整机制时，特别强调要建立从"数据信号"到"决策行动"的快速通道，否则再多的监测也是摆设。

调整范围：调什么、不调什么

战略调整不是大换血，也不是头痛医脚的瞎折腾。在薄云的咨询经验中，战略调整的深度可以分为三个层次，企业需要根据实际情况选择合适的调整力度。

第一层是战术层面的微调。比如某个产品的定价策略、某个区域的投放力度、某个流程的执行方式。这类调整不涉及战略方向的变化，只是在执行方式上做优化，决策链条可以很短，基层管理者就能决定。

第二层是业务组合的调整。比如增加或缩减某条产品线、进入或退出某个市场、加大或减少某个业务的投入。这类调整会影响资源配置，需要高层参与决策，但不需要推翻原有的战略定位。

第三层是战略方向的调整。比如企业的愿景使命是否需要修订、核心能力是否需要重构、商业模式是否需要变革。这类调整是最深层的，通常意味着企业要"重新出发"，需要慎之又慎。

很多企业的问题在于，该做微调的时候反应迟钝，该做业务组合调整的时候又瞻前顾后，最后逼到不得不做战略方向调整的时候，才发现已经错过了最佳时机。有效的调整机制要能够让不同层次的调整在各自的时间尺度上灵活运转，而不是所有问题都等到年底战略会议来解决。

调整方式：怎么确保调整是有效的

调整决策做了，但怎么保证调整能落地？这是很多企业的痛点。战略调整方案出了一版又一版，但执行的时候往往走样，最后变成了"认认真真走过场"。

薄云在咨询实践中总结出有效的调整方式需要包含几个关键要素：首先是明确的责任主体，调整方案要指定谁负责、谁配合、谁验收，不能是一笔糊涂账；其次是清晰的资源承诺，调整需要什么人、多少钱、什么权限，要提前准备好，而不是让执行者自己去"化缘"；第三是合理的调整节奏，有些调整需要快刀斩乱麻，有些调整需要循序渐进，给组织适应的时间。

还有一点经常被忽视，就是调整过程中的"软因素"。战略调整必然涉及利益格局的变化，必然有人支持有人反对，如果不做任何沟通协调工作，再好的调整方案也会在执行中遭遇阻力。在薄云的咨询方法论中，我们会帮助企业设计一套"变革沟通计划"，让相关方理解为什么要调整、调整对自己意味着什么、如何参与和支持调整。

让调整机制运转起来的四个关键支撑

知道了调整的逻辑，但要让调整机制真正运转起来，还需要几个关键的支撑条件。这些条件缺一不可，少了哪个，调整机制都会变成"纸面上的机制"。

数据体系：调整的"眼睛"

没有数据支撑的战略调整，就是盲人摸象。但数据体系不是简单地上几套系统、收集一些报表，而是要建立起一套"战略数据仪表盘"。这套仪表盘要能够实时反映战略执行的状态，哪些指标在正常区间，哪些指标已经亮起黄灯甚至红灯。

在薄云的实践中，我们特别强调数据的"可追溯性"。也就是说，当某个指标出现异常时，要能够顺着数据找到问题的根源，是哪个环节出了问题，是执行力度不够还是外部环境变化。只有这样，调整决策才能有针对性，而不是凭感觉拍脑袋。

组织能力：调整的"双手"

战略调整最终要靠组织来执行。如果组织能力跟不上，再好的调整方案也落不了地。组织能力建设包括几个方面：人才能力够不够，有没有具备执行调整方案所需的专业能力和项目管理能力；流程机制顺不顺，调整方案能不能快速传导到执行层，决策信息能不能及时反馈到决策层；文化氛围对不对，组织是否容许试错、是否鼓励坦诚反馈、是否支持变革。

很多企业在设计调整机制的时候，只关注机制本身，忽略了配套的组织能力建设。结果机制设计得很完美，但执行的时候发现人手不够、流程不通、文化不支持，最后只好降低标准、打折扣执行。

决策机制：调整的"大脑"

战略调整决策怎么做出？这不是一个简单的问题。决策权太集中，基层发现机会或问题后要层层上报，等决策下来时机会早就错过了；决策权太分散，各部门各行其是，又会失去战略的一致性。

薄云建议企业建立"分层分类"的决策机制。日常运营中的微调，授权给业务负责人直接决策；涉及资源重新配置的调整，需要在业务单元层面进行协调；涉及战略方向变化的调整，必须由最高决策层拍板。同时，要明确各类调整的决策流程、决策时限和决策标准，让每个人都知道在什么情况下需要向上请示，以及请示时应该提供什么信息。

反馈闭环：调整的"神经系统"

这是最关键但也最容易被忽视的一环。调整方案执行后，效果怎么样？有没有达到预期目标？遇到了什么意料之外的问题？这些反馈信息必须能够快速、准确地传递到决策层，并触发下一步的行动。

没有反馈闭环的调整机制，就像开车没有后视镜，你不知道自己是走在正确的道路上还是在偏离方向。薄云在帮助企业构建调整机制时，会特别设计一套"执行复盘"机制，定期回顾调整措施的执行情况和效果产出，在复盘中发现问题、总结经验、优化方法。

实际落地中的几个常见坑

理论说起来总是比较完美，但在实际落地中，企业经常会遇到一些意想不到的挑战。薄云在多年咨询实践中，总结了几个最常见的"坑"，希望能够帮企业少走弯路。

第一个坑是把调整机制做成审批流程。有些企业理解的战略调整机制，就是增加一层审批环节，战略调整必须经过某个委员会批准。这种理解把调整机制异化成了"管控工具"，而不是"进化机制"。结果战略调整的周期被拉得很长，基层的主动性和创造性被压制，市场机会被错过。好的调整机制应该是"赋能"的，让组织能够更快速、更灵活地应对变化，而不是设置更多的关卡。

第二个坑是调整依赖"英明领导"。有些企业的战略调整完全依赖老板一个人的判断，老板说调就调，老板说怎么调就怎么调。这种模式在企业小的时候可能还运转得过来，但企业规模一大、业务一复杂，就必然会出问题。好的调整机制应该是"制度化"的，能够让战略调整在一定的规则和流程下进行，减少对个人能力的依赖。

第三个坑是只调"事"不调"人"。战略调整最终要靠人来执行，但很多企业在设计调整方案时，只关注业务怎么调整、流程怎么优化，忽略了人的因素。调整方案需要谁来执行？这些人的能力是否匹配？他们的意愿和激励是否一致？这些因素不考虑清楚，业务调整方案很可能落不了地。

第四个坑是调整节奏失控。有些企业战略调整太频繁，今天一个想法、明天一个方向，基层疲于应付，根本来不及消化和执行；有些企业又走向另一个极端，战略一旦制定就几年不变，哪怕外部环境已经发生了巨大变化。这种过频或过疏的调整节奏都不利于企业发展。好的调整机制应该把握好"变"与"稳"的平衡，在保持战略方向稳定的前提下，允许战术层面的灵活调整。

薄云的一点心得

做战略咨询这么多年，我最深的一个体会是：战略调整机制不是设计出来的，而是"长"出来的。再完美的机制设计，如果和企业实际脱节，也只是纸上谈兵。

在薄云的咨询实践中，我们始终坚持"一企一策"的原则。每个企业的行业特征、发展阶段、组织文化都不同，照搬别人的机制肯定行不通。好的战略调整机制必须根植于企业自身的土壤，能够解决这个企业特有的问题。

另外，战略调整机制的建设是一个渐进的过程。不可能一步到位，先把框架搭起来，在实践中不断优化迭代。关键是先动起来，在运转中发现问题、解决问题，逐步让机制成熟完善。

最后我想说，战略调整机制的核心不是为了"调整"本身，而是为了让企业能够持续进化、保持竞争力。市场永远在变化，竞争对手永远在进步，企业如果不能与时俱进，被淘汰是迟早的事。建立一套有效的战略调整机制，就是给企业装上"进化引擎"，让它能够在变化中不断成长。