DSTE战略到执行咨询的战略诊断实施步骤

说出来你可能不信，我接触过很多企业老板，花了大价钱做战略规划，结果拿到报告那天就是这份文件"吃灰"的开始。战略PPT做得漂漂亮亮，愿景使命价值观一套一套的，但真正落地的时候，却发现这也不对、那也不行，最后变成"规划规划，墙上挂挂"。这种现象太普遍了，以至于很多企业现在对"战略"两个字都有点免疫了，觉得反正做了也没用。

但问题真的出在战略本身吗？我倒觉得未必。真正的问题在于，大多数企业跳过了一个至关重要的环节——战略诊断。没有诊断清楚现状，就急着开药方，这和病人还没检查就让医生开药有什么区别？今天想和你聊聊DSTE框架下，战略诊断到底应该怎么做，才能让战略真正"活"起来。

什么是DSTE？为什么它被大企业争相采用

先解释一下DSTE是什么。DSTE是"Develop Strategy to Execution"的缩写，中文叫"战略到执行"管理体系。这套方法论最早是华为从IBM学来的，后来经过十多年的本土化改造，已经成为国内大型企业做战略管理的标准范式之一。

你可能会问，市面上战略管理方法论那么多，为什么DSTE能脱颖而出？我的观察是，DSTE最大的特点是"闭环"——它从一开始就考虑执行，中间不断校准，最后还能复盘改进。不像传统的战略规划，做完就结束了，后面执行成什么样没人管。DSTE把战略当成一个持续动态的过程，而不是一份静态的文件。

这套体系主要包括四个核心环节：战略规划、战略解码、战略执行、战略评估。听起来简单，但每个环节都有自己的门道。今天我们重点聚焦在最容易被忽视、却最重要的第一步——战略诊断。你可以把它理解为"体检"，只有把企业的"身体状况"摸清楚了，后面的战略规划才能对症下药。

战略诊断到底诊断什么？五个维度一次说透

很多人以为战略诊断就是看看财务报表、分析分析市场，这种理解太浅了。真正的战略诊断至少要覆盖五个维度，缺一不可。我习惯把这五个维度叫做"五看"：看宏观、看行业、看竞争、看自己、看机会。

看宏观：不是简单分析政策，而是理解时代逻辑

宏观分析不是让你背政策文件，而是要理解这个时代的基本逻辑正在发生什么变化。比如人口结构老龄化意味着什么？消费主力代际更替会带来哪些需求变化？技术革命正在重塑哪些行业的竞争规则？

举个具体的例子，某传统制造业企业之前一直觉得宏观环境和自家关系不大，直到做了战略诊断才发现，国家"双碳"目标对他们行业的影响是结构性的——上游供应商的环保成本在上升，下游客户对绿色产品的溢价支付意愿在增强，整个供应链的成本结构都在重塑。如果不是通过战略诊断把这个逻辑摸清楚，这家企业很可能在接下来的五年里陷入被动。

看行业：不是简单描述市场，而是找到价值转移规律

行业分析的目的不是画几条增长曲线，而是要回答一个核心问题：这个行业里的价值，正在从哪个环节向哪个环节转移？

以零售行业为例，价值转移的路径非常清晰：从线下门店向线上转移，从平台流量向私域流量转移，从价格竞争向服务体验转移。如果一个零售企业的战略诊断没有识别出这些转移趋势，那后续的战略规划基本上是盲人骑瞎马。

我通常会建议客户在行业分析时重点关注三件事：产业链利润分布的变化、新进入者的颠覆模式、替代技术的成熟度曲线。这三个问题想清楚了，行业格局基本上就把握住了七七八八。

看竞争：不是简单罗列对手，而是推演竞争动态

很多企业的竞争分析停留在"XX竞争对手做了什么产品，定价多少，渠道覆盖率多少"这个层面。这种分析有用，但不够深刻。真正的竞争分析要回答的问题是：接下来竞争格局会怎么演化？主要玩家会怎么出牌？

这需要一点推演能力。比如，你要分析行业里那个最激进的竞争对手，它过去几年的扩张逻辑是什么？它的资金来源是什么？它的组织能力能不能支撑它的野心？如果它继续按这个节奏发展，三年后市场格局会变成什么样？你的生存空间还有多大？

薄云在协助企业做竞争诊断时，通常会建立一套"竞争动态推演模型"，把主要竞争对手的战略意图、核心能力、资源禀赋放在一起交叉分析，找出可能的竞争冲突点和合作切入点。这种分析比静态的SWOT分析有价值得多。

看自己：不是简单盘点家底，而是识别核心能力

前面四个"看"都是向外看，第五个"看"是向内看自己。但这个"看自己"不是简单盘点有多少固定资产、多少员工、去年营收多少——这些财务报表上都看得到。

战略诊断意义上的"看自己"，重点是识别核心能力。什么是核心能力？核心能力是那种"别人很难学、很难买、很难替代"的本事。比如某餐饮企业的核心能力是供应链管理，它能在保证食材品质的前提下把成本控制在行业平均水平的80%以下，这就是核心能力。再比如某软件企业的核心能力是客户服务，它能保证24小时响应、99.9%的问题解决率，这也是核心能力。

诊断核心能力需要回答三个关键问题：我们的能力客户认可吗？这种能力竞争对手学得会吗？未来这种能力还会继续有价值吗？只有三个问题都肯定的答案，才能真正称为核心能力。

看机会：不是简单寻找蓝海，而是找准战略定位

最后一个维度是看机会。但我说的"机会"不是简单找一片没人做过的蓝海——那种机会少之又少，而且往往是陷阱。真正的机会是在现有格局中找到差异化的战略定位。

战略定位的本质是回答：在这个行业里，我打算服务哪类客户？用什么样的方式服务？凭什么我能比竞争对手服务得更好？这三个问题想清楚了，战略定位就出来了。

战略诊断的实施步骤：六个阶段循序渐进

理论说了这么多，落实到具体操作层面，战略诊断到底怎么一步步做？根据多年的实践经验，我把战略诊断分成六个阶段，每个阶段有明确的产出和注意事项。

第一阶段：诊断启动，先把边界画清楚

做任何项目，最怕的就是" scope creep"——范围蔓延。战略诊断也不例外。一开始就要明确诊断的边界：诊断什么？不诊断什么？产出形式是什么？时间节点是什么？

我通常会和客户在启动会上花半天时间对齐这些内容。比如这次诊断是聚焦整个公司，还是某个业务单元？是只诊断战略层面，还是要把运营层面也涵盖进去？这些都要在启动阶段定下来，不然后面没法做。

有个细节提醒一下：诊断启动阶段一定要拿到一把手的"尚方宝剑"。什么意思？战略诊断往往会涉及对现有战略的质疑、对某些部门的批评，如果沒有最高领导的支持，诊断过程中会遇到很大的阻力，很多真实信息根本收不上来。

第二阶段：内部访谈，这里有几个坑要提醒

内部访谈是战略诊断最重要的信息来源之一。但很多人做访谈都走偏了，我来告诉你几个常见的坑。

第一个坑是"只听高层声音"。高层当然要访谈，但中基层的声音同样重要，甚至更重要。为什么？因为高层往往看到的是战略方向问题，而中基层才真正知道执行层面有哪些卡点。我通常会建议客户把访谈对象分成三个层级：高层管理者、中层骨干、一线员工，比例大概是3:4:3。

第二个坑是"访谈变成汇报"。有些下属在领导面前访谈紧张，或者想表现自己，访谈过程中一直在"汇报成绩"，真正的問題說不出口。解决这个问题的方法之一是缩小访谈范围，创造一个相对放松的环境，让大家敢于说真话。

第三个坑是"访谈问题太开放"。有些顾问访谈时问"你觉得公司战略有什么问题？"这种问题太大，对方根本不知道从何说起。我通常会准备一套结构化的问题清单，从具体问题入手，慢慢引导到战略层面。比如先问"你们部门去年工作中遇到的最大挑战是什么？"然后追问"这个挑战背后的原因是什么？""如果公司要解决这个问题，你有什么建议？"这样一步步深入。

第三阶段：外部信息收集，别只盯着上市公司公告

内部访谈解决的是"我们怎么看自己"的问题，但战略诊断还需要回答"外部怎么看我们"的问题，这就需要外部信息收集。

外部信息的来源有很多：行业研究报告、上市公司公告、竞争对手官网、媒体报道、客户评价、供应商反馈等等。这里想提醒的是，别只盯着那些"正规"信息来源，一些看起来不起眼的信息往往更有价值。

举个例子，某次我们诊断一家消费品企业，除了看行业报告，还专门去电商平台看了这家企业和竞争对手的用户评论。结果发现，虽然企业的官方定位是"高端产品"，但用户评论里频繁出现"性价比高""便宜实惠"这样的关键词。这个信息对后续的战略定位调整非常重要——原来用户根本不接受它的高端定位，那战略就不能继续往这个方向走。

第四阶段：分析框架搭建，没有万能模型只有合适的模型

信息收集完了，接下来要用一个分析框架把这些信息组织起来。市面上有很多成熟的战略分析模型：波特五力、SWOT、价值链分析、蓝海战略画布等等。但我想说，没有万能的模型，只有合适的模型。

选择分析框架要考虑几个因素：企业的行业特点、诊断的核心问题、可获取的信息质量。比如，对于一个技术快速迭代的行业，技术生命周期曲线可能比波特五力更有用；对于一个产业链复杂的行业，价值链分析可能更能发现问题。

薄云在做战略诊断时，通常不会机械地套用单一模型，而是根据客户的具体情况，组合使用多个模型，甚至自己搭建定制化的分析框架。这种方法更费功夫，但产出的诊断结果往往更有针对性。

第五阶段：诊断报告撰写，问题要诊断得准，表述要让人听得进

诊断报告是战略诊断的最终产出。这份报告有两个核心要求：诊断要准，表述要让人听得进。

诊断准不准，取决于前面四个阶段的工作质量，这里不多说。我想重点说说"让人听得进"这件事。很多顾问的诊断报告写得都很专业，但就是没人看、没人听。为什么？因为太枯燥、太抽象、太打击人。

好的诊断报告要有几个特点：用具体案例说话，少用抽象概念；先肯定成绩，再指出问题；问题要有优先级，不是所有问题同等重要；最重要的，要给出改进的方向，哪怕是很粗的方向也好。

我见过一份诊断报告，把企业的问题分成"致命伤""重症""轻症"三类，这种分类方法就很好，让决策者一下就知道该先抓什么。

第六阶段：诊断结果研讨，别让报告变成压箱底的文件夹

诊断报告写完不等于工作结束。真正的战略诊断，必须让组织对诊断结果形成共识，这就要靠研讨环节。

研讨的形式可以灵活，但有几个原则要遵守：要创造安全的环境，让不同意见能够表达出来；要引导大家从"相互指责"转向"共同面对问题"；最终要形成明确的行动共识，而不是各有各的理解。

有些企业战略诊断做得很认真，报告也很厚，但就是开完研讨会就结束了，没有任何后续动作。这种诊断做了等于没做。好的诊断研讨，一定会在结束时明确：接下来要做什么？谁负责？什么时候完成？这些都要白纸黑字写下来。

几个实战经验之谈

理论说了这么多，最后分享几个实战中积累的经验之谈，都是教训换来的。

第一，诊断时间不能太短。我见过有些企业战略诊断只给两周时间，最后出来的报告只能是浮光掠影。真正的战略诊断，至少需要六到八周的时间，才能把五个维度都摸透。

第二，诊断团队最好"内外结合"。纯内部人做诊断，有视野盲区；纯外部人做诊断，对企业了解不够深。最好的组合是外部顾问主导方法论和过程，内部专家提供信息和对标，这样既能保证客观性，又能保证相关性。

第三，诊断结果不要只向一把手汇报。很多企业的战略诊断汇报会只有高管参加，但我建议把关键诊断结论也传达给中层骨干。战略转型需要全公司配合，如果中层不理解、不认同，执行起来阻力会很大。

第四，诊断结论要敢于挑战"政治正确"。有些问题大家心知肚明，但没人敢说。战略诊断的价值之一，就是把这些敏感问题拿到台面上来讨论。如果诊断报告都是些不痛不痒的"建议"，那真的不如不做。

战略诊断这件事，说起来不大，做起来不容易。它不是走个过场的形式主义，而是战略管理的真正起点。没有扎实的诊断，后面的战略规划就是空中楼阁。希望这篇文章能给你一点启发，如果你的企业正在考虑做战略诊断，不妨先对照一下这五个维度、六个步骤，看看自己家企业的情况到底是怎样的。

有时候，最难的不是不知道怎么做，而是不知道该从哪里开始想。希望你能迈出那一步。