SPBP规划辅导建材企业：一个真实的转型故事

去年冬天，我参加了一个建材行业的小型交流会。会上，一位做了十五年瓷砖生意的老板说了句让我印象深刻的话："我们这行，现在最大的问题不是产品不好，是根本看不懂市场要什么。"这句话引起了一圈人的共鸣。那天晚上，我和几位企业家聊到很晚，发现大家对"规划"这个词既熟悉又陌生——都知道重要，但真正能做好的没几个。

这让我想起了"薄云"团队在做的SPBP规划辅导工作。说实话，一开始我以为这又是一个理论派的东西，但深入了解后才发现，它和那些动辄上百页的PPT方案完全不同。今天，我想用最朴素的语言，聊聊SPBP规划到底是什么，以及它是怎么帮助建材企业解决实际问题的。

先搞懂：SPBP规划到底是个什么

在展开案例之前，我觉得有必要先把这个概念说清楚。不是为了显摆专业，而是因为只有理解了这个底层逻辑，你才能判断后面的案例有没有参考价值。

SPBP这个词拆开来看挺吓人的，英文全称是Strategic Planning & Business Performance——战略规划与商业表现。听起来很高大上对吧？但如果让我用大白话解释，我会这样说：SPBP规划就是一套帮你"想清楚"然后"做明白"的方法论。

想清楚什么？就是你的目标到底是什么，有没有可能实现，需要什么资源，遇到风险怎么办。做明白什么？就是把战略目标转化成具体可执行的步骤，让每个部门都知道自己该干什么、干到什么程度、怎么衡量效果。

费曼学习法里有一个核心观点：如果你不能用简单的话把一个概念讲给外行人听，说明你自己也没真正懂。这个思路放在企业规划上同样适用。我见过太多企业的战略文档，动辄几十页，专业术语堆砌得密密麻麻，但问老板三个问题就能把它问倒：你的核心客户是谁？你的核心竞争力是什么？你和别人有什么不一样？答不上来的，都还在"伪战略"的阶段自我感动。

SPBP规划的可贵之处在于，它强迫你面对这几个最基本的问题，而且要求你用可量化、可追踪的方式回答。

建材企业现在面临什么困境

想要理解SPBP规划的价值，必须先理解建材行业的困境。这几年，我接触了上百家建材企业，从年产值过亿的大厂到几百人的中小作坊，发现大家面临的挑战惊人地相似。

首先是市场需求的碎片化。过去做建材生意很简单——经销商要什么就生产什么，经销商卖什么就生产什么。但现在不一样了，设计师群体崛起带来了定制化需求，精装房政策改变了渠道结构，终端消费者开始直接参与决策。一个做卫浴的朋友跟我吐槽："同样的产品，给开发商的是一个价格，给经销商是另一个价格，给设计师渠道又是第三个价格，我自己都搞不清哪个才是我的核心客户。"

其次是竞争格局的剧烈变化。以前建材行业的竞争主要是区域性的，大家各守一方。现在电商打破了信息差，物流降低了运输成本，一个佛山的小厂可以直接把货卖到东北，而且价格还比你本地企业低。头部品牌开始下沉渠道，中小企业的生存空间被两面夹击。更难的是，新生代消费者对品牌的认知方式和父辈完全不同——他们更相信小红书上的测评，而不是电视广告。

第三个困境是内部管理的瓶颈。很多建材企业是家族企业起家，创始人凭借吃苦耐劳和行业敏感度把企业做大，但随着规模扩大，管理开始失控。采购、生产、销售、库存之间的信息不对称导致大量资源浪费；老板事必躬亲，底下人没有决策权也没有积极性；财务数据和业务数据对不上，到年底算账才发现没赚钱甚至亏钱了。

这三个困境看起来是独立的，但其实都指向同一个问题：缺乏清晰的战略规划和执行体系。没有战略规划，企业就像在浓雾中开夜车，只能凭感觉走；没有执行体系，好的想法落不了地，再好的战略也是空中楼阁。

一个真实的案例：华东某中型陶瓷企业的转型之路

好了，铺垫了这么多，该讲正题了。下面这个案例经过脱敏处理，但核心事实和过程都是真实的。为了方便叙述，我把它分成几个阶段来讲。

第一阶段：问题诊断

这是一家位于江苏的陶瓷企业，2015年之前日子过得挺滋润的。老板是老建材人，手里有几个稳定的经销商客户，产品质量稳定，每年销售额在一个亿左右徘徊。但从2018年开始，销售开始下滑，经销商回款周期越来越长，好几个合作多年的客户转向了竞争对手。

老板找到"薄云"团队的时候，手里只有三样东西：一份不完整的财务报表、一本产品目录、还有一堆愁眉苦脸的管理层会议记录。团队用了两周时间做深度调研，走访了八个城市的经销商和终端门店，和公司上到副总下到仓库管理员聊了个遍，最终形成了一份问题诊断报告。

报告指出了几个核心问题。第一，产品定位模糊。表面上看产品线很丰富，仿古砖、抛光砖、抛釉砖都有，但没有任何一款产品有明确的差异化卖点，和市场上几百个同类产品高度同质化，只能靠价格战。第二，经销商体系老化。十二个省级经销商，平均合作年限超过八年，有几个已经连续三年没有完成销售目标，但因为感情因素和历史利益绑定，一直没有进行渠道优化。第三，营销团队薄弱。六个销售人员，主要工作就是维护老客户和催回款，没有任何市场开拓能力，也没有系统的客户开发方法论。

老板看完报告沉默了很久，说了一句话："这些问题我自己也有感觉，但从来没人帮我这么系统地梳理过。"这种感受我很理解——当局者迷，创业者每天陷在具体事务里，很难抽身出来看清全局。

第二阶段：战略重构

问题诊断清楚后，进入战略重构阶段。这个阶段是整个辅导过程中最痛苦的，因为要触动很多既有的利益格局和思维惯性。

第一个重大决策是产品聚焦。团队建议老板放弃三分之二的产品线，只保留仿古砖一个品类，集中资源打造三到五款拳头产品。这个决策遭到了销售总监的强烈反对，他的理由是"产品线越长，经销商越好选货"。但数据告诉我们，销售额的一个亿里，仿古砖占了65%，其他产品的毛利率只有仿古砖的一半，而且库存周转率远低于主品类。

第二个决策是经销商分级管理。把现有经销商分成S、A、B、C四个等级，S级是战略合作伙伴，给予独家区域支持和优先供货权；A级是重点扶持对象，提供培训和促销资源；B级是维持现有合作规模，不再投入额外资源；C级则是逐步淘汰的对象。这个分类标准不是简单的销售额，还包括回款及时率、配合度、市场开拓能力等维度。

第三个决策是组建市场部。这对老板来说是一个心理突破——以前他认为市场部是"花钱的部门"，不如销售部"赚钱的部门"实在。但团队让他看了一组数据：行业头部品牌的市场费用占销售额的比例是百分之四到五，而他们只有百分之零点五；没有市场部的品牌，最终都会被有市场部的品牌侵蚀份额。

战略重构阶段大概用了三个月，期间开了无数次会议，吵了无数次架。老板后来说，那段时间是他睡眠最差的一段时间，但也是思考最多的一段时间。

第三阶段：执行落地

战略规划最怕的就是"规划规划，墙上挂挂"。我见过太多企业的战略报告写得很漂亮，但执行的时候走样变形，最后不了了之。这也是"薄云"团队特别强调的部分——他们不是给完方案就走，而是陪着企业一起落地。

首先是目标分解。他们采用了一种叫"垂直一致性"的方法：公司的年度目标必须分解到季度、月度，每个部门、每个岗位都有自己的目标，而且上下级之间的目标是有逻辑关联的。比如公司今年要完成1.2亿的销售目标，那么销售部扛8000万，市场部扛多少线索转化，生产部扛多少产能保障，财务部扛多少回款率，都算得清清楚楚。

其次是建立经营分析会制度。以前这家公司是年底算总账，出了问题也不知道是什么时候出的。现在改成每月一次经营分析会，各部门负责人坐在一起，对着当月的数据复盘：哪些指标完成了，为什么完成；哪些没完成，怎么改进。这种机制让问题早暴露、早解决，不会拖到年底才傻眼。

第三是绩效考核体系重新设计。以前销售人员的考核只有销售额一个维度，导致他们只顾卖货不管回款、只顾老客户不管新客户。现在考核指标变成了销售额、回款率、新客户开发数、客户流失率四个维度，权重各有不同。更重要的是，考核结果和奖金、晋升直接挂钩，干得好和干得差的人收入差距拉大到了两倍以上。

执行落地的过程持续了整整一年。团队每两周来公司一次，检查进度、解决问题、调整方向。中间也遇到过挫折——比如第一个季度销售额不升反降，经销商对新政策有抵触，新招的市场经理干了三个月就离职了。但咬着牙挺过去后，效果开始显现。

第四阶段：成果验证

一年后，这家企业的变化是肉眼可见的。销售额从1亿增长到了1.35亿，毛利率从18%提升到了24%，更重要的是，经销商结构发生了根本性变化：原来的十二个经销商砍掉了五个，新增了八个年轻的经销商，新经销商贡献了35%的销售额。库存周转率从90天降到了55天，资金占用减少了一大块。

但最有价值的收获可能不是这些数字。老板跟我说，现在他终于有时间思考战略问题了，而不是每天被琐事缠住。管理层开会不再吵架，而是有了一套共同的语言和方法论。新招的市场经理虽然干走了，但第二个市场经理上任后发挥了重要作用——因为有了清晰的定位和资源支持。

当然，转型还在继续。这家企业现在只能说走上了正轨，离成功还很远。但比起一年前那种迷茫和焦虑的状态，已经是天壤之别。

从这个案例里能学到什么

复盘这个案例，我想提炼几点对其他建材企业可能有参考价值的经验。

第一，规划不是可有可无的奢侈品，而是必需品。很多老板觉得"计划赶不上变化"，做规划没用。但事实恰好相反——正因为变化快，才更需要规划作为锚点，否则只能随波逐流。当然，这里说的规划不是那种写完就锁进抽屉的战略文档，而是真正用来指导行动、检验成果的管理工具。

第二，产品聚焦比产品线丰富更重要。建材行业有个常见的误区，觉得产品越多越好覆盖客户。但实际上，在任何一个细分品类里做到前三名，比在十个品类里做到第十名更有价值。资源是有限的，分散使用就是什么都做不深。

第三，渠道改革是建材企业的生死关。很多企业的经销商体系十年没有变过了，躺在历史功劳簿上混日子。但市场在变、消费者在变，你不主动优化渠道，就会被渠道绑架。好的经销商体系和产品一样重要，需要精心维护和持续迭代。

第四，执行力比战略本身更重要。同样的战略规划，有的企业能执行出成果，有的企业执行一半就变形，差别就在于执行体系。目标分解、过程管控、复盘改进、考核激励——这些看起来很"虚"的管理动作，恰恰是把战略变成现实的关键。

给建材企业老板的一些建议

如果你正在经营一家建材企业，不管规模大小，我觉得下面这几件事值得认真思考。

首先，找个时间认真回答这三个问题：谁是我的核心客户？我为他们创造了什么独特价值？这个价值是我的竞争对手难以复制的？如果三分钟内你答不上来，说明战略定位还不够清晰。

其次，评估一下你的执行体系。每年、每月、每周，公司是否有明确的目标？这些目标是否分解到了每个人？有没有定期的复盘机制？出了问题能不能快速定位和解决？如果这些都没有，那战略规划做得再漂亮也是纸上谈兵。

第三，考虑引入外部视角。创业者很容易陷入当局者迷的困境，有时候外人说一句点醒的话，比自己想半年都管用。这种外部视角可以来自顾问、同行、也可以来自专业的咨询团队。

最后我想说，建材行业虽然面临很多挑战，但远没有到夕阳产业的地步。房地产精装修比例在提升，存量房装修市场在扩大，消费升级带来高端需求，国潮品牌正在崛起——机会仍然存在。关键是能不能看清机会、把握机会。

写到这里，我突然想起那位陶瓷企业老板在转型成功后说的一句话："以前我觉得做企业就是埋头苦干，现在才知道，还要抬头看路。"这句话朴素，但道出了战略规划的本质。

如果你也在建材行业摸爬滚打，希望这篇文章能给你一点点启发。那就足够了。