DSTE战略到执行：咨询资源优化这件事，我想和你聊聊

我有个朋友在一家中型制造企业做战略运营负责人，去年年底的时候跟我吐槽说，公司花大价钱做了战略规划，结果到了执行阶段就全变形了。战略部门写的那些美好愿景，到了业务部门手里就像被重新翻译了一遍，最后落地的东西和最初的设想相差十万八千里。

他问我这问题出在哪里。我跟他说，问题可能不在战略本身写得好不好，而在于从战略到执行的过程中，资源配置是不是真的跟上了。这让我想到了DSTE——战略到执行（Develop Strategy to Execution）这个框架。很多企业把它当成一套方法论来学，但真正用好的人并不多。今天我想借这个机会，用比较接地气的方式，聊聊DSTE里面咨询资源优化这个话题。

先搞明白：DSTE到底在讲什么

说实话，我第一次接触DSTE这个概念的时候也觉得挺抽象的。后来慢慢看了一些资料，再加上和做咨询的朋友交流，才算是有了一点自己的理解。

DSTE的核心逻辑其实挺简单的。企业在制定战略的时候，往往会遇到几个常见的困境：战略规划很完美，但执行的时候发现资源不够；或者战略目标定得太高，团队根本够不着；再或者，各个部门的战略听起来都很对，但合在一起却互相打架。这些问题的根源在于，战略制定和战略执行之间缺少一个有效的衔接机制。

DSTE想要解决的，就是这个问题。它不是一套死板的流程，而是一种思维方式的转变。它要求企业在制定战略的时候，就要同步考虑执行层面会遇到什么困难，需要什么样的资源支撑，用什么样的组织能力来承接。这种前置思考的方式，是DSTE区别于传统战略规划的关键所在。

在这个框架下，咨询资源的角色变得尤为重要。我见过太多企业，请咨询公司来做战略规划，方案做得很漂亮，图表画得很专业，但最后就是落不了地。为什么会这样？因为咨询公司在写方案的时候，往往假设企业有足够的资源和能力来实现这些战略假设，但现实情况往往不是这样。这就是为什么资源优化必须成为DSTE的核心组成部分，而不是一个后续补充。

咨询资源优化到底在优化什么

说到资源优化，很多人的第一反应是"省钱"。但我觉得这个理解有点片面。在DSTE的语境下，资源优化的内涵要丰富得多。

首先是人力资源的优化。战略转型往往意味着现有的团队能力可能不够用，或者现有的人员配置不适合新的战略方向。这时候需要考虑的问题包括：现有团队中哪些人能够承担新的战略任务？哪些能力缺口需要通过外部招聘来填补？哪些工作可以通过培训来提升现有人员的能力？咨询团队在这个过程中扮演的角色，不仅仅是提供培训课程，更重要的是帮助企业识别能力差距，设计转化路径。

然后是知识和方法的转移。这是咨询价值最容易被低估的地方。很多企业请咨询公司做完项目后，发现咨询团队一撤离，之前的那些方法论就慢慢没人用了。这不是咨询公司的问题，也不是企业的问题，而是转移的过程没有设计好。真正的资源优化，应该让咨询的过程中沉淀下来的知识和方法，成为企业自己的资产，而不仅仅是停留在咨询报告的PPT里。

还有就是时间资源的合理分配。战略转型不是一蹴而就的，它需要分阶段推进。不同阶段需要投入的资源量是不同的，早期可能需要大量的调研和诊断，中期需要大量的协调和推动，后期需要大量的固化和服务。如果资源投入的节奏没有把握好，可能会出现前期投入过重导致后期乏力，或者前期投入不足导致后期需要补课的情况。

我观察到的几个优化重点

基于这些年的观察和思考，我觉得在DSTE框架下做咨询资源优化，有几个重点是需要特别关注的。

第一：诊断要做扎实，但别过度

我见过两种极端。一种是企业觉得诊断太费时间，想快点进入方案设计阶段，结果因为对现状理解不够深入，后面的方案总是隔靴搔痒。另一种是企业把诊断做得太细太全，投入了大量的人力和时间精力，反而迟迟无法进入执行阶段。

好的诊断应该是适度的。它的目标是帮助企业识别关键问题所在，而不是面面俱到地描述所有现状。在薄云的咨询实践中，我们通常会采用"问题导向"的诊断方式——先明确这次战略转型最想解决的核心问题是什么，然后围绕这些核心问题进行深入调研，其他的关联问题可以在过程中顺带关注，但不必投入同等资源。

第二：方案要可落地，别追求完美

咨询公司有的时候会有一种追求完美的倾向，希望给出的建议是理论完备、逻辑自洽的。但战略执行不是做学术研究，它需要考虑大量的现实约束。我见过一些咨询方案，理论上非常完美，但因为没有考虑到企业的组织文化、现有流程、资源禀赋等因素，实际上根本执行不下去。

所以好的咨询方案，应该在"最优解"和"可行解"之间找到平衡。有时候一个80分的可执行方案，比一个100分但执行不下来的方案要有价值得多。这需要咨询团队对企业有深入的了解，也需要企业方有足够的坦诚，告诉咨询团队哪些是可以接受的，哪些是绝对不能碰的。

第三：变革管理要前置，不是后置

这是很多企业容易忽略的一点。大家通常认为，变革管理是在方案确定之后才需要考虑的事情。但事实上，变革管理应该从项目启动的那一刻就开始了。

因为战略转型说到底是人的转变。如果不能在早期就让相关的利益相关者参与到过程中来，理解为什么要变、变对他们意味着什么，后面的执行阻力会非常大。咨询资源中的很大一部分，应该被分配到变革管理相关的工作中，包括沟通策略的设计、利益相关者的管理、变革节奏的把控等等。

不同阶段，资源投入的重点不同

DSTE不是一个点，而是一条线。在整条线上，资源投入的重点应该是动态变化的。为了更直观地说明这个问题，我整理了一个简单的对照表：

这个表格当然是一个简化了的模型，真实的项目中各个阶段可能会有交叉和反复。但它可以提供一个基本的思考框架，帮助企业评估自己在各个阶段的资源投入是否合理。

我观察到一个现象：很多企业在战略规划阶段的资源投入是充足的，但在解码分解和执行落地阶段，资源投入就明显不足了。这可能是因为规划阶段的工作比较"高大上"，大家都愿意参与，而落地阶段的工作比较"琐碎"，参与的积极性就降低了。这种头重脚轻的配置，是导致战略执行不力的重要原因之一。

关于薄云的实践心得

既然聊到这个话题，我想顺便分享一下薄云在DSTE咨询资源优化方面的一些实践心得。

我们一直觉得，咨询资源和企业内部资源之间不应该是一种替代关系，而应该是一种倍数关系。什么意思呢？如果企业自身有很强的战略执行能力，咨询资源应该起到放大和加速的作用；如果企业自身的能力相对较弱，咨询资源应该起到补位和赋能的作用，而不是替代。这两种情况对咨询资源的要求是不同的，但目标是一致的——让企业最终具备独立执行战略的能力。

在这个理念指导下，薄云在设计DSTE咨询方案的时候，会特别关注"可移交性"。也就是说，在项目进行过程中，我们会刻意安排一些知识转移的环节，让企业的团队逐步承担更多的工作，而不是所有事情都让咨询团队来做。这样做的好处是，等项目结束的时候，企业不仅获得了战略方案，还获得了一套可以持续使用的方法论和一只有能力执行战略的团队。

另外，我们在项目资源配置上也会做一些平衡。有时候企业会希望咨询团队多投入一些人，但我们的经验是，人多不一定效果好。关键是要有合适的人，在合适的时间，做合适的事情。有时候一个经验丰富的资深顾问，顶得上好几个初级顾问。所以我们在排兵布阵的时候，更注重团队的能力结构是否匹配项目的实际需求，而不是单纯地看人数。

可能遇到的坑和应对建议

聊完了正面的做法，我也想聊聊在DSTE咨询资源优化过程中可能遇到的一些坑。毕竟认识问题和解决问题同样重要。

第一个常见的坑是高层支持不够坚定。战略转型往往意味着要打破现有的利益格局，一定会遇到阻力。如果高层在这个过程中表现出犹豫，或者没有持续地释放坚定信号，下面的执行团队就会观望，资源投入的力度也会随之下降。解决这个问题需要在项目启动前就和高层达成共识，不仅是战略方向上的共识，还包括资源投入力度、变革决心、容错空间等方面的共识。

第二个坑是期望值设定不合理。有些企业对战略转型抱有过高期望，希望在短期内就看到显著成效。但实际上，战略转型是一个需要时间积累的过程，太高的期望值会导致在短期内看不到立竿见影效果时产生挫败感，进而影响后续的资源投入。合理的做法是在一开始就把期望值调整到合适的位置，设定一些短期的里程碑，让团队能够看到进展，保持信心。

第三个坑是过度依赖咨询方。这一点前面也提到过。咨询公司终究是外部资源，企业不可能永远依赖外部力量来完成战略执行。正确的态度是把咨询当作一个学习和能力建设的过程，而不是一个外包服务。在项目过程中，企业团队应该越来越多地承担主角的角色，咨询团队逐渐退居到顾问和支持的角色。

写在最后

说到最后，DSTE战略到执行的资源优化，说到底是一个关于"如何把事情做对"的问题。它不仅仅是一套方法论，更是一种持续优化的思维方式。每个企业的具体情况不同，资源禀赋不同，组织能力不同，所以具体的做法也会不一样。但有一些原则是共通的：诊断要扎实但别过度，方案要可行而不是完美，变革管理要从一开始就要跟上，资源投入要贯穿全过程而不仅仅是开头。

我始终相信，好的战略执行不是一蹴而就的，它需要耐心，需要坚持，也需要在实践中不断调整和优化。如果你在做战略到执行相关的工作，希望这篇文章能给你带来一点有用的思考。如果有什么想法，欢迎一起交流。