[ 跨部门团队 ]
跨部门团队是由不同职能部门成员组成的具有互补的技能，基于端到端流程运作，针对一个共同的项目，对目标与绩效做出承诺并彼此负责的团队。跨部门团队也是跨部门沟通与协作的一种重要表现形式，也是深度的跨部门协作的综合体现。
跨部门团队建设与运作，是拆除部门墙的一记重拳。
无论是华为还是其他一些成功实践IPD的公司，它们在将前期IPD导入到后续的IPD体系持续运作时，并非只注重流程。流程只是一种形式，不是企业的关注核心。一开始就过于关注流程可能会导致事倍功半、事与愿违。IPD是一种变革思想，而流程只是其中的一个工具和方法。用一个工具和方法去改变一种习惯和思想，并非是一个很好的切入点。不能把IPD仅仅看作是一个流程，也不能认为IPD的重点在于做流程的梳理和细化。
回顾整个华为的IPD过程，其实IPD的关键并不在于流程。即使在IPD之前，华为已经建立了详细的研发综合流程，但这些流程并没有使事情变得更好。“胜则举杯相庆，败则拼死相救”，在IPD之前，研发完全靠个人的努力，而不是依靠流程规范。即使在IPD过程中，或者之后，流程也没有真正发挥作用。是否有一套完整的流程并不重要，关键在于几个理念的转变。首先是将产品开发视为一项投资，在整个过程中，每个人都变成了商人；其次，在跨部门合作过程中，大家形成了一种换位思考，实现了端到端的责任；最后是在过程中不断构建质量和成本优势。这些理念的转变，即使有些团队流程比较全面，有些团队比较简陋，但都比以前进步了一个台阶。这表明流程只是在团队观念转变之后具有指导性的东西，可以让团队工作要素相差不大。如果团队观念没有转变，或者没有真正形成跨部门的运作，那么流程又有何用呢？不会做，或者不愿意照着做，各种借口也会随之产生。
真正构建跨部门团队，并不仅仅是将一群人聚集在一起就能让团队运作起来。它需要许多要素、环境、氛围和条件来支撑跨部门团队的真正有效运作，这才是IPD有效落地的真正精髓。如果没有这些东西来支持跨部门团队的有效运作，即使有了一套流程，也只是一堆无用之物。
IPD成功的关键在于跨部门团队的有效运作，这涉及到消除部门间隔阂，打破部门墙，确保团队协作无障碍。为了实现这一目标，需专注于以下三个关键要素：确保团队拥有执行所需的工具和模板（有方法）、鼓励团队成员积极思考和解决问题（有能力）、以及通过考核和绩效激励制度增强团队成员的参与动力（有意愿）。
一些成功实践IPD的企业，它们成功的关键在于将跨部门团队的运作真正到位了，支撑跨部门团队的各种要素也到位了，意识也到位了，端到端的责任也到位了。哪怕没有完全到位，但比起推进IPD之前有了很大的进步；而一些IPD实践不佳的企业，则是过于强调流程的细化。
跨部门团队的运作只是一种形式，它并没有本质。许多企业只注重IPD流程的制定，却忽略了实质，因此导致运作效果不佳。现在许多企业已经实施了IPD的第一阶段，流程也有了，也进行了细化，但却无法取得实际成果，结果还要继续进行招标，进入IPD的第二阶段。为什么做了好几期的IPD，却依然无法达到预期效果？这就是因为抓错了关键点。
在推进IPD之前，华为的认知也并不完备，仅凭一股蛮劲推动，当时并没有形成跨部门团队，只是简单的端到端交接，但也凭借着这股蛮劲创造了数十亿的销售额。IPD引入后，并不只是简单地引入了一个流程，而是真正使跨部门团队开始运作。
举个例子。跨部门团队的成功运作并不仅仅依赖于一堆PDT组织，想要PDT运作良好的前提是IPMT在上面的运作良好，每个跨部门领导都要在IPMT中具备跨部门思维和跨部门压力，这样才能真正支持下面的团队。而要使IPMT运作良好，更高层的IRB也必须具备跨部门思维，因为IRB的成员都是公司的领导，至少需要端到端地看待公司的问题。在IRB的推动下，IPMT的运作到位必然会促使PDT的运作到位，因为IPMT的每个成员都会以跨部门思维和端到端的完全负责的思维要求下面的PDT成员。这样一来，所有成员都被要求具备跨部门思维，PDT自然而然地形成了跨部门思维，这种转变也带来了观念的转变。此外，charter是站在投资的视角，DCP也是如此，TR也自然而然地形成了端到端的角度，在这个时候，流程的辅助作用才能真正发挥效果。如果没有上述层级的IRB和IPMT的支持，PDT又如何能够良好运作呢？绝对没有一个流程很完备，PDT运作不好，但根据流程就能把PDT运作好的反例。
在现代企业环境下，流程的规范性和指导性无疑是不可或缺的，但更重要的是，如何通过跨部门团队的协作和思维转变，将流程变为有效工具，实现端到端的全责任。IPD需要打破部门壁垒，培养跨部门思维，每个团队成员都是投资人，共同承担产品开发的全责任。正确的流程可以辅助团队运作，但团队协作和跨部门思维转变才是IPD实践的核心。