摆脱平均主义陷阱：让核心人才不愿走，让普通员工想赶超
2018 年，华为中东某代表处快撑不下去了：当地局势动荡让网络建设成本飙涨，团队士气低到冰点。可谁能想到，三年后这支团队不仅超额完成 5G 部署，还创下人均绩效奖金超百万的纪录。这场 “翻身仗” 的秘诀，藏在华为的 “获取分享制” 里 —— 简单说就是：你创造多少价值，就拿多少回报，冲锋的人先吃到肉。很多企业的激励，总逃不过两个坑：要么 “按岗定薪”，干多干少一个样；要么 “领导拍板”，谁会讨好谁拿得多。华为偏不这么玩，它把 “授予制” 彻底换成了 “获取分享制”，核心就一个逻辑：没有凭空给的奖金，只有凭本事赚的回报。比如传统公司发奖金，是老板先算总账，再按 “岗位高低” 往下分；华为则反过来：先定规则 —— 销售部门按收入、利润算奖金，研发部门按产品销量分，支撑部门靠服务前线拿分成。你没创造价值，再高的岗也拿不到钱。华为轮值 CEO 胡厚崑说得更直白：“在公司不上市的情况下，劳动和资本的合伙制其实是公司价值分配的基础。分配方式中劳动所得（包括TUP/工资/奖金/福利等收入）与资本投入所得（指虚拟受限股收入）设置合理的分配比例，让拉车的人永远比坐车的人拿得多，那么车就会越跑越快，这样华为的发展就有了‘永动机’。如果我们把这些理念整理清楚，完全是可以给所有员工讲清楚的，让优秀人员都看到华为的分配机制，愿意进来，愿意奋斗。”这里的 “坐车人”，指的是靠老股份躺赚分红的员工；“拉车人”，就是当下拼命创造价值的奋斗者。为了实现这点，华为定了个硬规矩：劳动所得（工资 + 奖金 + TUP）和资本所得（虚拟股分红），按 3:1 分配。也就是说，你靠干活赚的钱，是靠股份躺赚的 3 倍。光有理念不够，华为的制度设计里，藏着让员工主动发力的巧思：运营商 BG 是成熟业务，就按 “利润（权重高）+ 收入 + 回款” 算，赚得多分得多；消费者 BG 要冲规模，就侧重 “收入 + 利润”，鼓励把蛋糕做大；要是非主航道业务，只看利润 —— 赚不到钱，就没资格分奖金。到了区域层面更灵活：比如欧洲成熟代表处算奖金，利润占 60%；东南亚新市场，收入占 70%。先按规则算出各部门的 “奖金池”，再根据总额微调，避免有人 “吃大锅饭”。2013 年华为推出的 TUP（时间单位计划），堪称 “留才神器”。比如某团队攻克了 5G 波束成形技术，华为直接给 500 万股 TUP 奖励，分 5 年兑现。按华为股价年均 30% 的增长算，5 年后团队成员累计收益超 2 亿。这招的妙处在于：你得持续干活才能拿满钱，想跳槽就亏大了。数据显示，TUP 推出后，华为核心人才流失率大幅下降。在华为欧洲某代表处，客户界面员工的奖金占比达 65%，后台支撑只占 35%。为什么？因为离客户最近的人，最能创造价值。华为的逻辑是：后台部门的价值，由前线说了算。比如研发部门的奖金，要看自己做的产品在市场卖得好不好；行政部门的奖金，要跟前线的交付效率挂钩。华为的制度看着复杂，但中小公司也能学，关键是抓核心：算不清利润，就先按 “回款” 分 —— 销售部门回款 100 万，可以拿出 5% 当奖金;生产部门能省 10 万成本，拿出 30% 奖励。先把 “价值 - 回报” 的链路打通。怕老板舍不得？可以只从 “增量” 里分。比如去年业绩 1000 万,今年超了部分,拿出 20%分给团队既不影响存量,又能激励员工冲业绩｡华为 A类员工奖金 B类的 2—3倍,C类基本没奖金｡中小公司也该这么干:优秀员工的奖金,至少是普通员工的两倍,让 “干得好” 和 “干得差” 肉眼可见地不一样｡任正非说:“什么叫成功?让创造价值人获得最大回报,让平庸者主动离开这就是最好激励哲学｡ ”华为获取分享制本质不是“大方发钱”,而用制度告诉所有人:你收入由自己价值决定｡ 对企业来说资源会枯竭,但让奋斗者“多劳多得机制才永远“发动机”｡毕竟没人愿意为大锅饭拼命,但所有人都会为自己利益往前冲｡
