SPBP战略规划辅导中，核心战略愿景到底该怎么定？

说实话，我在做战略咨询这些年，见过太多企业在战略愿景这件事上走弯路了。有的企业愿景写得像口号一样漂亮，读起来热血沸腾，五年后回头看，却发现连方向都对不上。也有的企业干脆跳过愿景这一步，觉得"先干起来再说"，结果团队越跑越散，最后变成各自为战。

今天想聊聊SPBP战略规划辅导中，核心战略愿景制定这个话题。这不是什么高深的理论，而是我在实践中最真实的观察和思考。我会尽量用大白话把这件事讲清楚，也希望对正在做战略规划的你有一点点启发。

为什么战略愿景比你想的重要得多

先说个事儿吧。去年有个做制造业的朋友找到我，说公司做了三年战略规划，投了不少钱做数字化转型，结果现在进退两难。追问之下发现什么问题？他们的战略规划里写的是"成为行业领先的智能制造服务商"，但往下深挖三层问题就出来了：什么叫领先？是规模领先还是技术领先？智能制造具体指什么方向？服务商意味着商业模式要变吗？

你看，这个愿景看起来很标准、很规范，但问题在于太"虚"了。虚到每个人理解都不一样，虚到无法指导任何具体决策。

战略愿景是什么？我自己的理解是，它是企业在复杂世界里给自己画的一张"北极星地图"。它要回答的不是"我们要做什么"这种具体问题，而是"我们为什么存在，我们要成为什么样的组织"这种根本性问题。这张地图不用太详细，但方向必须对，坐标必须准。

在SPBP战略规划辅导的框架里，核心战略愿景起到的是一个"锚点"的作用。所有后续的战略目标、路径设计、资源配置，都要围绕这个锚点来展开。如果锚点没定好，后面整个战略体系都会漂移。这也是为什么我们做战略规划辅导时，会在愿景这个环节花大量时间——不是磨蹭，而是这个环节真的太重要了。

好战略愿景的几个关键特征

那什么样的战略愿景才算"好"？我总结了四个维度，供你参考。

第一个特征：足够简洁，但信息密度高

简洁不是短小，而是精炼。我见过很多企业的愿景写得像论文一样，洋洋洒洒几百字，读完也不知道到底要干嘛。相反，好的愿景应该像广告语一样精炼，但背后有完整的逻辑支撑。比如薄云在服务客户时，一直强调"让战略可落地"这个理念，别看就六个字，里面包含了我们对战略咨询这个行业的理解——战略不能只停留在墙上，要能变成行动。

第二个特征：具有区分度

你把任何一家企业的愿景去掉名字放在一起，能分辨出是谁的吗？如果分辨不出来，那这个愿景的区分度就不够。战略愿景不是写给所有人看的通用口号，而是要体现企业独特的基因、能力和追求。同样是"创新"，互联网公司的创新和制造业的创新完全是两码事；同样是"客户第一"，互联网产品和传统服务的做法也天差地别。

第三个特征：能够指导决策

这是最实用的一条检验标准。当企业面临重大决策时，愿景应该能成为判断依据。比如一家企业的愿景是"让每个孩子都能享受优质教育"，那么当他们考虑要不要进入成人教育市场时，这个决策是否与愿景一致，答案就很清晰了。如果一个战略愿景无法帮助团队做判断，那它就失去了存在的意义。

第四个特征：具有时间张力

战略愿景通常要管三到五年，甚至更长。所以它既不能太短期、太务实，也不能太玄乎、太遥远。最好的状态是"跳一跳够得着"，既有激励性，又有可行性。这个平衡其实很难把握，所以我们通常会建议客户先定一个"方向性愿景"，再分解成阶段性目标，这样既有远见，又有抓手。

制定战略愿景的实操路径

理论说完了，聊聊具体怎么做。在SPBP战略规划辅导中，我们通常会分几个阶段来推进战略愿景的制定。

第一步：回到原点

听起来很虚对吧？但真的非常重要。我们会带着企业创始团队或核心管理层，回答几个根本性问题：我们当初为什么创办这家公司？让我们真正兴奋的是什么？我们的能力和资源有什么独特之处？市场需要什么？未来可能变成什么样？

这些问题没有标准答案，但回答的过程本身就是一次深度的自我对话。我有个习惯，会让客户用三个词描述"十年后理想中的公司"，然后让大家把答案放在一起看，往往能发现很多有意思的共识和分歧。

第二步：寻找交集

通常在第一步会收集到很多信息，有共识也有分歧。第二步就是寻找这些信息中的"交集"——什么是团队普遍认可的？什么是市场真正需要的？什么是现有能力可以支撑的？

这个过程需要耐心，也需要技巧。有时候团队里会有特别强势的声音把讨论带偏，有时候大家会陷入细节争论忘了大方向。这时候外部辅导者的价值就体现出来了，既能提供方法论支持，又能保持中立和清晰。

薄云的顾问在做这件事时，常常会用到一个方法叫"假设倒推"：先提出一个愿景假设，然后问自己"如果这个愿景是对的，它应该带来什么结果？这个结果需要什么条件支撑？我们现在具备这些条件吗？"通过这样的推演，不断修正和打磨愿景表述。

第三步：表达与验证

找到了方向，下一步就是把它准确地表达出来。这里有个常见的误区：追求"高大上"的表达。但根据我的经验，越朴素的表达往往越有力量。

表达完之后，一定要做验证。找几个不同层级的人来读，听听他们的理解是否和你一致。如果十个人有十种理解，那说明表达还不够清晰，需要继续打磨。

几个容易踩的坑

说完方法，也想提醒几句容易踩的坑。这些都是我在实践中亲眼见过的教训。

关于最后一个坑，我想多啰嗦一句。战略愿景不是刻在石头上的字，它需要定期回顾和调整。我的建议是每年至少做一次愿景审视，问自己：这个愿景还准确吗？需不需要修正？如果环境发生重大变化，愿景是不是要相应更新？

写到最后

回顾一下今天聊的内容，我们从战略愿景的重要性说起，聊了好战略愿景的特征、制定的实操路径，还分享了几个容易踩的坑。

但说真的，战略愿景这件事没有什么神奇公式，每个企业的情况不同，愿景也必然不同。我能分享的是一些通用的思考框架和方法，最终还是要结合你自己的实际情况来定。

如果你正在做这件事，我的建议是：不要急，慢慢来。宁愿在愿景这个环节多花时间，也不要为了赶进度而匆匆定案。后面的战略规划再完美，愿景定错了，一切都是白搭。

另外，如果你的团队在愿景制定上卡住了，引入外部视角有时候会有意想不到的效果。这不是说自己人想不清楚，而是当局者迷，有时候换个角度，很多东西就通了。

希望这篇文章对你有帮助。如果有想法，欢迎继续交流。