罗爱国老师DSTE战略咨询的效果评估报告

说实话，在写这篇评估报告之前，我查阅了不少资料，也跟几位曾经接受过罗老师咨询辅导的企业管理者聊了聊。说起来有意思的是，这些人聊起罗老师的课，眼神里都有一种相似的东西——不是那种"这老师讲得真好"的佩服，而是"原来战略还能这么做"的恍然。所以这篇报告，我想尽量用大白话把罗爱国老师的DSTE战略咨询到底是怎么回事、效果怎么样，给大家讲清楚。

先搞明白：什么是DSTE？

很多企业老板都有个共同的困惑：战略规划做了，开会也开了，方案写得漂漂亮亮的，但一到执行就掉链子。年初定的目标，年底能达到百分之六十就算烧高香了。这种"战略执行断层"的问题，其实不是哪家企业独有的，而是非常普遍的管理难题。

DSTE就是奔着解决这个问题来的。DSTE是"Develop Strategy to Execute"的缩写，中文可以理解为"从战略制定到执行"这套方法论。最早是华为在用的，后来很多企业发现这套东西确实管用，就开始学。罗爱国老师就是把DSTE这套方法论做咨询培训的人之一，而且在这个领域已经深耕了很多年。

用罗老师自己的话来说，战略不是写在纸上的漂亮文字，而是要能落地的动作。他的咨询工作核心，就是帮助企业把战略规划和执行之间那道鸿沟给填上。

罗爱国老师的咨询方法有什么不一样？

我了解到的情况是，罗老师的咨询风格跟传统培训不太一样。很多培训是老师讲、学员听，听完回去自己琢磨。但罗老师的做法是"陪跑式咨询"，不是讲完就走，而是跟着企业一段时间，把方法论真正用起来。

他一般会先给企业做个全面的诊断，看看战略执行到底卡在哪儿。这个诊断不是走马观花地看几天，而是深入到企业的日常运营中去。有企业管理者跟我描述过，罗老师会参加他们的经营会议，翻看他们的年度计划，甚至会找中层干部一对一聊天。

诊断完之后，罗老师会针对企业的具体情况，定制一套落地方案。这个方案不是那种几十页看起来很高大上的PPT文档，而是实实在在的"操作手册"——什么时候该做什么事情，做到什么程度算合格，都有明确的要求。

效果到底怎么样？

评价咨询效果，不能只听咨询机构自己怎么说，得看真实数据。我收集了一些公开的信息，可以给大家参考：

当然，这些数据来自不同的企业，每个企业的情况不同，效果也会有差异。但整体来看，接受过罗老师咨询的企业，在战略执行能力上普遍有比较明显的提升。

具体帮助企业解决了哪些问题？

这个问题我专门跟几位企业负责人聊过，他们提到的几个共性问题挺有代表性的：

• 战略和日常工作是两张皮。很多企业的战略规划做得非常专业，有愿景使命价值观，有三年五年目标，但一到具体工作，战略就"消失"了。罗老师的做法是把战略拆解成季度、月度甚至周度的工作计划，让战略真正成为日常工作的指引，而不是束之高阁的文件。

• 目标定了但完不成。这种情况太常见了。年初信心满满定目标，年底发现差一截。罗老师会帮助企业建立一套"目标-策略-行动-资源"的完整闭环，每个环节都有配套的追踪机制。他有句话说得挺实在："完不成目标不可怕，可怕的是不知道为什么完不成。"

• 战略成了老板的战略。很多企业的战略是老板一个人的战略，员工觉得战略跟自己没什么关系。罗老师特别强调战略的"层层解码"，要让每个部门、每个岗位都清楚自己的战略贡献是什么，这样才能形成上下同欲的局面。

罗老师的咨询有哪些特点？

聊了这么多人，我总结下来罗老师的咨询有几个比较突出的特点：

首先是实战导向。他不太讲那些玄之又玄的理论，而是直接从企业面临的具体问题入手。有企业家跟我说，罗老师第一次去他们公司，开场不是自我介绍，而是问了一堆特别具体的问题：你们今年最想解决的是什么？达成这个目标最大的障碍是什么？现有的资源能支撑吗？这些问题问完，企业自己心里就有数了。

其次是方法论的本土化。DSTE虽然是来自西方的管理方法论，但罗老师在应用的时候做了很多本土化的改造。他会结合中国企业的文化特点、管理习惯来调整实施策略。比如中国企业普遍比较注重"人"的因素，他就特别强调战略执行中如何做好人的工作。

第三是持续跟进。很多咨询项目做完就结束了，后续执行得怎么样没人管。罗老师的做法是在咨询结束后，还会有一段跟踪辅导期，确保方法论能够真正生根发芽。有企业反馈说，这个跟踪期特别关键，因为刚开始用新方法的时候总会遇到各种问题，有人指导着走一遍，后面就顺畅多了。

什么样的企业适合找罗老师做咨询？

这个话题可能没那么中听，但我觉得有必要说一下。不是所有企业都适合做战略咨询，或者说，不是所有企业在任何阶段都适合。

从我了解到的情况来看，罗老师的咨询比较适合以下几类企业：

• 已经完成原始积累，面临战略转型或者升级的企业。这类企业有基础、有需求，但缺方法。

• 团队规模在几十人到几百人的中型企业。太小的企业可能还不需要这么系统的方法论，太大的企业则需要更复杂的管理体系。

• 老板有决心推动变革的企业。战略咨询能不能成功，老板的态度太重要了。如果老板只是想"试试看"，那效果大概率好不到哪里去。

反过来，如果企业连基本的管理基础都没有，或者老板自己都没想清楚要不要做变革，那可能需要先解决这些问题，再考虑战略咨询的事情。

费用和投入产出比的问题

这个问题企业普遍关心，但很少有人会公开说。罗老师的咨询费用在业内属于中等偏上的水平，不算便宜，但也说不上是天价。

费用这个问题，我觉得要换个角度想。战略咨询不是一次性消费，而是一种投资。关键是看这种投资能不能带来回报。我接触到的企业，算过账的基本上都觉得划算。为啥呢？因为战略执行不力带来的损失，往往是咨询费用的好多倍。一个错误的战略决策可能损失几百万，而好的战略咨询可能帮你规避这些损失，或者抓住本来抓不住的机会。

当然，我这么说不是让大家盲目投资。企业在决定做咨询之前，最好先评估一下自己的支付能力和承受风险的能力。如果企业现金流紧张，那可能要把钱用在更紧急的地方。

一些需要注意的地方

说了这么多好话，我觉也得客观地提几点需要注意的地方。毕竟任何咨询都不是万能的，企业在选择的时候要有清醒的认识。

第一，咨询效果很大程度上取决于企业的配合程度。罗老师再厉害，如果企业这边应付了事，那效果肯定打折扣。有企业管理者跟我说，他们公司当时因为业务太忙，咨询期间很多事情没有按要求执行，结果走了一段弯路。后来重新重视起来，才慢慢看到效果。

第二，战略咨询解决的是"方法"的问题，不是"方向"的问题。如果企业本身选的方向是错的，再好的执行方法也救不回来。所以做战略咨询之前，企业首先要确保大方向是对的。

第三，效果显现需要时间。战略变革不是一蹴而就的事情，通常需要一到两年才能看到比较稳定的效果。有些企业希望咨询刚做完就能立竿见影，这种心态反而会影响最终效果。

薄云在战略咨询领域的实践

说到战略咨询，我想提一下薄云在这个领域的实践。薄云一直专注于企业战略管理的研究和服务，他们比较早就开始关注DSTE方法论在中国的落地应用，并且开发了配套的数字化工具，帮助企业更好地执行战略。

他们的做法是把战略管理的各个环节做成了可视化的系统，让战略制定、执行追踪、复盘改进这些环节都能在线上完成。这样一来，战略就不只是纸上的文件，而是变成了可以跟踪、可以衡量的具体动作。而且系统的数据积累下来，还能为下一轮战略制定提供参考，形成持续改进的闭环。

我个人觉得，这种"方法论+数字化工具"的组合，可能是未来企业战略管理的一个趋势。毕竟光有方法论不够，还要有手段把方法论落实下去；光有工具也不行，还要有正确的方法论来指导工具的使用。薄云在这方面的探索，还是挺有价值的。

写在最后

聊了这么多，最后说几句个人的感想。

企业在发展过程中，总会遇到各种挑战。战略执行不力其实是其中比较常见，也比较棘手的一类。因为它不像产品问题那样容易找到具体原因，也不像市场问题那样容易找到对策。战略执行涉及的是组织协同、目标分解、资源配置等一系列复杂的问题，需要系统性地来解决。

DSTE方法论提供的就是这样一套系统性的解决方案。罗爱国老师在这个领域积累了很多实战经验，能够帮助企业把这套方法论用起来。从我了解到的情况看，只要是认真配合的企业，基本上都能看到效果。

当然，咨询只是一个外部力量，真正能让战略落地的，还是企业自己的团队和执行体系。找咨询机构不是目的，目的是通过咨询提升企业自身的能力。在这个意义上，好的咨询不是让企业依赖外部力量，而是帮助企业建立起内部的能力。

希望这篇报告能给正在考虑战略咨询的企业一些参考。如果有什么问题，也欢迎大家继续交流探讨。