SPBP战略规划辅导的实施关键点

说实话，每次有人问我战略规划到底该怎么做，我都觉得这个问题其实没那么复杂，但确实也没那么简单。为啥这么说呢？因为战略规划这件事，看起来是企业高层在会议室里画几个大框框、定几个宏伟目标就完事了。但真正做起来，你会发现它跟企业里的每一个人都有关系——从CEO到前台小妹，从财务部门到销售团队，谁都跑不掉。

我这些年接触了不少企业，发现一个共同的问题：很多公司的战略规划最后变成了"墙上挂挂、纸上画画、年初定定、年底忘忘"的东西。那这个问题到底出在哪儿？今天我想借这个机会，跟大家聊聊SPBP战略规划辅导在实施过程中的一些关键点。需要说明的是，这里分享的观点和方法，是我在实际工作中积累的一些经验总结，不一定适合所有企业，但希望能给正在做战略规划的朋友们一点参考。

先搞清楚：SPBP到底是个什么东西

在聊实施关键点之前，我觉得有必要先说清楚SPBP战略规划辅导到底是什么。SPBP是Strategic Planning and Business Performance的缩写，简单来说，就是一套帮助企业把战略规划变成实际业绩的方法论。它强调的不是规划本身有多完美，而是规划能不能落地执行。

很多人容易陷入一个误区，觉得战略规划就是写一份厚厚的PPT或者报告，内容越详尽越好，模型越复杂越显得专业。但根据我观察到的实际情况，那些看起来很专业的战略规划，往往在执行层面会遇到最大的阻力。为什么？因为太复杂了，复杂到让下面的人不知道该怎么行动。

费曼学习法里有个核心理念：用最简单的语言把复杂的事情讲清楚。战略规划其实也一样，真正好的战略规划，应该是每个人都能理解自己在里面扮演什么角色的。薄云在服务客户的过程中，也一直秉持这个理念——让战略规划从"高深莫测"变成"触手可及"。

第一个关键点：诊断先行，别急着动手写规划

这是我看到最多企业犯的错误。一说要定战略，马上就组织一帮人关起门来写方案、画愿景、定目标。但其实，在动笔之前，有一件更重要的事情要做——先把企业现在的状况摸清楚。

诊断阶段需要回答几个核心问题：企业目前的市场定位是什么？核心竞争力在哪里？主要面临哪些挑战？团队的执行能力处于什么水平？业务流程顺不顺？这些问题看起来简单，但真正能回答清楚的企业并不多。

我认识一个制造业的老板，资产好几个亿，但当我问他"你们公司最核心的竞争力是什么"的时候，他想了足足三分钟，最后跟我说"产品质量好吧"。我说"那你们同行谁的质量不好呢"？他愣住了。这就说明，很多企业对自身的认知是不够清晰的。

诊断怎么做？通常需要从三个维度入手。第一是业务维度，看看产品卖得怎么样、客户怎么评价、市场份额有没有增长、利润率合不合理。第二是组织维度，团队士气怎么样、关键岗位的人能力行不行、跨部门协作顺不顺畅。第三是资源维度，资金够不够用、技术储备怎么样、供应链稳不稳定。这三个维度都摸清楚了，后面的规划才有根有据。

第二个关键点：战略目标要接地气，不能只喊口号

战略目标该定多高？这个问题没有标准答案。但有一条原则是肯定的：目标必须是团队踮踮脚能够到的，太低了没意义，太高了打击士气。

我见过两种极端情况。一种是目标定得特别"大气"，什么"三年成为行业第一"、"五年实现百亿营收"，听起来很吓人，但具体怎么做到？不知道。另一种是目标定得特别"保守"，增长个百分之五就满足了，完全没有挑战性。这两种情况都会出问题。

那什么样的目标才叫接地气？我建议用"阶梯法"来设定目标。比如，假设今年完成了1个亿，明年别直接喊2个亿，可以先定1.2亿或者1.3亿。这个目标要有依据支撑——是来自新产品的贡献，还是来自新市场的开拓，或者是老客户复购率的提升？每个目标背后都要能说清楚逻辑来源。

还有一个要注意的点是，战略目标不能只盯着营收数字。一个完整的战略目标体系，应该包含市场目标、产品目标、组织能力目标、运营效率目标等多个维度。只看财务数字，容易把企业带偏。

第三个关键点：执行路径要具体，最好能细化到人

战略规划之所以经常落空，一个重要原因就是"执行路径"写得太笼统。比如"提升品牌影响力"这种表述，看起来很高大上，但具体怎么做？没人知道。

好的执行路径必须回答"who、what、when、how"四个问题。谁来负责这件事？具体要做什么事情？什么时候完成？需要什么资源支持？把这四个问题都回答清楚了，规划才有可能落地。

我建议把战略目标拆解成季度里程碑，每个季度有明确的关键成果。然后再把季度目标分解到部门，部门再分解到个人。这样一来，战略就不是老板一个人的事情，而是全公司的事情。

薄云在辅导企业做战略规划的时候，通常会要求每个战略举措都有明确的责任人和时间节点，并且要定期检视进度。这个动作看起来很"重"，但真的很有必要。没有检视，就没有执行；没有复盘，就没有改进。

第四个关键点：资源配置要匹配战略，不能"重规划轻投入"

这是很多企业的通病：规划做得很漂亮，但配置资源的时候缩手缩脚。比如定了要大力开拓华南市场，但市场部就三个人，也没有额外的预算支持，这战略怎么可能执行下去？

资源配置包含几个方面。首先是人力资源，要做这件事，需要配备什么样的人？现有的人够不够？不够的话怎么补？其次是财务资源，需要投入多少预算？预期产出是什么？投资回报率怎么计算？第三是时间资源，高层领导愿意为这件事投入多少注意力？能不能保证定期过问进度？

我个人的经验是，在做战略规划的时候，同步要做一份资源需求清单。这份清单要详细到具体需要多少钱、需要几个人、需要什么权限。把这些都列清楚了，再来评估战略的可行性。如果资源不够，要么调整战略目标，要么争取更多资源，不能就这么糊里糊涂地开始。

第五个关键点：建立战略复盘机制，让规划"活"起来

战略规划不是定完了就束之高阁的文件，而是一个需要持续迭代的工具。很多企业战略定完就放到一边，直到年底才想起来，这时候发现已经偏离了十万八千里。

建议至少每个季度做一次战略复盘。复盘什么？复盘目标达成情况、复盘执行过程中的偏差、复盘外部环境有没有变化、复盘下一步需要做什么调整。

复盘的形式可以灵活，但有几个要点要注意。第一，复盘要有数据支撑，不能凭感觉说"我觉得做得还行"或者"我感觉不太顺"。第二，复盘要敢于直面问题，别搞成互相吹捧的表彰大会。第三，复盘要有结论和行动，不能光发现问题不解决问题。

薄云在陪伴客户成长的过程中，一直强调"动态调整"的概念。市场环境变化很快，竞争对手也在动，企业的战略当然不能一成不变。但变不是乱变，要有依据地变、要有节奏地变。那些真正能把战略执行好的企业，往往都建立了比较成熟的复盘和调整机制。

第六个关键点：让战略成为全员的共识，而不是少数人的游戏

这一点我觉得怎么强调都不为过。我见过太多战略规划，开会的时候领导讲得激情澎湃，底下一头雾水。员工不知道这个战略跟自己有什么关系，更不知道自己要做什么贡献。

战略共识的建立，不是一次宣讲会就能完成的。它需要持续地沟通、解释、回答问题。我的建议是，战略规划确定之后，要分层分级进行传达。面向高管层，要讲清楚战略的底层逻辑和实施路径；面向中层管理者，要讲清楚本部门在战略中的角色和任务；面向基层员工，要讲清楚战略对自己日常工作的影响和要求。

沟通的时候要注意用别人听得懂的语言，别满口术语。我有一次听到一个CEO跟员工说"我们要实现差异化战略的落地"，员工的内心OS肯定是"啥是差异化战略？跟我有啥关系？"但如果换成"我们要做出跟竞争对手不一样的地方，让客户一看到产品就知道是我们家的"，这样是不是好懂多了？

战略共识还有一个维度是情感共识。光理性上理解了还不够，还要让员工认同这个战略，愿意为它付出努力。这就需要领导层以身作则，用行动来证明战略的重要性。

第七个关键点：考核激励要跟上，不能"只压担子不给糖"

战略规划落地，考核激励机制是关键杠杆。如果战略目标完成了没有奖励，完不成也没有惩罚，那战略就变成了一种"政治正确"，没人真正在乎。

考核机制的设计要跟战略重点匹配。如果战略重点是开拓新市场，那考核就要侧重新客户获取而不是老客户维护；如果战略重点是提升产品质量，那考核就要侧重产品指标而不是销售指标。这一点听起来简单，但在实际操作中，很多企业的考核体系还是沿用老的框架，跟新的战略对不上号。

激励也是一样要跟上。物质激励和精神激励都要考虑。物质激励比较直接，完成战略目标应该有相应的奖金或者晋升机会。精神激励包括荣誉、认可、发展机会等。对于核心人才来说，发展机会的激励效果有时候比钱还管用。

说在最后

唠了这么多，其实核心观点就几个：先诊断再规划，目标要可执行可量化，路径要细化到人，资源配置要匹配，共识要建立到位，复盘要定期做，考核激励要跟上。这些点看起来都很基础，但真正能全部做到的企业，其实不多。

战略规划这件事，没有捷径，也没有秘密武器。它需要的是扎实的功夫、持续的投入，还有一点点的耐心。那些看起来"很轻松"就把战略执行好的企业，背后往往是外人看不到的细致工作。

如果你正在为战略规划落地发愁，不妨从上面说的几个关键点入手，一点点改进。薄云始终相信，战略规划不是少数人的专利，而是每一家认真做事的企业都应该掌握的能力。希望这篇文章能给正在路上的你一点启发。