IPD产品开发体系的产品退市客户关怀策略

写在前面

前几天有个朋友跟我吐槽，说他用了好几年的产品突然宣布停产了，客服电话打了三天没人接，官网就挂了个冷冰冰的公告。他跟我说，这种感觉就像被"抛弃"了一样，虽然产品不贵，但这体验真的让人不舒服。

我听完就想，这事儿在商业世界里太常见了。产品有生就有死，这是客观规律。但同样是退市，有的企业能让客户竖大拇指，有的企业则落得一身骂名。这中间的差别在哪里？我想，很大程度上就在于客户关怀有没有做到位。

今天我想聊聊IPD产品开发体系下，产品退市时的客户关怀策略。这个话题看起来有点专业，但实际上跟每个企业、每个消费者都息息相关。我会尽量用大白话来说，争取让没有学过IPD的朋友也能看明白。

先搞明白：什么是产品退市

说退市之前，我想先聊聊产品生命周期这个概念。

任何产品都不是从石头缝里蹦出来的，它有自己的"人生轨迹"。从开始研发、正式上市、卖得最好、慢慢降温、到最后退出市场——这一整套过程，就是产品的生命周期。这个周期有长有短，有的可能只有几个月，比如某些手机型号；有的可能持续几十年，比如一些经典的工业设备。

那什么是退市呢？简单说，就是企业正式宣布不再销售这款产品了。但这事儿说起来简单，做起来可复杂了。一款产品退市，涉及到的可不止是"不卖了"这三个字。它还包括了库存怎么处理、售后还做不做、已经买了的客户怎么办、配套的软件升级还跟不跟得上……一堆事儿呢。

我见过有些企业，产品说停就停，渠道里还有一堆货没卖出去呢，官网就挂出"停产公告"了。这种做法看似干脆，实则给自己挖了不少坑。客户投诉、渠道纠纷、品牌受损……这些代价可能比多卖几个月产品带来的利润高得多。

IPD体系里，退市这件事有什么不同

说到IPD，可能有些朋友不太熟悉。IPD叫"集成产品开发"，是一套产品研发管理的体系方法。简单说，它强调的是把产品当成一个完整的生命来管理，而不是单纯的"研发-生产-销售"这条线。

在IPD体系里，有一个很重要的概念叫"全生命周期管理"。什么叫全生命周期？就是我上面说的，从概念出生到最终退市，这一路都得管起来。而且每个阶段之间不是割裂的，是有衔接、有规划的。

举个例子，传统模式下，产品卖不动了，可能销售部门一拍桌子说"不卖了"，然后研发部门就开始做新产品。但IPD不这么玩，它要求企业在产品还在热卖的时候，就要开始考虑"这款产品未来怎么退市"。听起来有点残忍，但仔细想想，这其实是负责任的表现。

IPD体系下，产品退市不是临时起意的行为，而是提前规划、有序执行的过程。这就给了我们足够的时间来准备客户关怀方案，而不是临时抱佛脚。

为什么退市时的客户关怀这么重要

这个问题我想从两个角度来说。

第一个角度是客户的情感需求。

说白了，任何一个买你产品的客户，当初都是带着信任来的。他选择你的产品，某种程度上就是选择了相信你。当产品要退市的时候，这种信任面临着考验。如果处理得好，客户会觉得"这家公司有始有终，值得信赖"；如果处理得不好，客户就会觉得"哼，以后再也不买他家的东西了"。

我认识一个做企业软件的朋友，他们公司有一款产品要退市。当时他们做了一个动作：专门组织了线上沟通会，把还在使用这款产品的客户都请来，产品经理亲自出来解释为什么要退市、后续有什么替代方案、过渡期怎么安排。结果呢？这些客户不仅没有骂他们，反而因为这种坦诚的态度，对公司的其他产品更感兴趣了。

第二个角度是商业价值的延续。

很多人觉得，产品都退市了，还关怀什么客户？其实这里有个误区。产品退市了，不代表客户就消失了。这些客户可能转向你的新产品，可能向朋友推荐你的品牌，可能在未来某个时刻再次购买你的产品。如果你能在退市这个"脆弱时刻"给他们留下好印象，这些商业价值就会延续下去。

反过来，你要是把客户惹毛了，他不仅自己不再买，还可能在网上发帖吐槽，影响更多潜在客户。这种负面效应扩散起来，可比正面传播快多了。

所以你看，客户关怀这件事，退市的时候不是"做不做"的问题，而是"怎么做"的问题。

薄云的实践：退市客户关怀的实操方法

我们薄云在这些年里，也经历过不少产品退市。踩过一些坑，也总结出一些经验。我把这些经验整理了一下，供大家参考。

第一步：提前规划，留出缓冲期

这是最基础也是最重要的一步。在IPD体系里，我们要求产品团队在产品上市后18个月内，就要开始评估产品的生命周期走向。如果判断产品可能在未来2-3年内退市，那就得提前启动退市规划。

这个规划包括什么时候发退市公告、渠道库存怎么处理、备件储备到什么时候、售后政策怎么调整、客户迁移方案是什么……一系列的事情。最关键的是，要留出足够的缓冲期。我们一般的做法是，从宣布退市到正式停止销售，至少留6个月的过渡期。这段时间里，一方面让渠道慢慢消化库存，另一方面也让客户有心理准备，有时间考虑后续方案。

第二步：主动沟通，别让客户从别人嘴里听说

产品要退市，最忌讳的就是客户从新闻里才知道，或者从朋友嘴里听说。这种感觉太差了，好像自己被蒙在鼓里。

我们的做法是：先梳理仍在使用这款产品的客户名单，然后通过邮件、短信、电话、一对一沟通等方式，第一时间把退市信息传达给他们。沟通的内容不能只有"我们要停产了"这一句话，还得包括"为什么停产"、"后续有什么服务"、"怎么迁移到新产品"这些客户真正关心的问题。

有个细节要注意：沟通的渠道要多元。不要只发邮件，因为邮件可能被当作垃圾邮件忽略掉；不要只打电话，因为有些客户可能不方便接电话。邮件、电话、在线客服、官方公告……能用的渠道都用上，确保信息能触达。

第三步：提供实实在在的过渡方案

光告诉客户"我们要停产了"是不够的，还得告诉他们"接下来怎么办"。

常见的过渡方案有几种。第一种是升级替代：如果公司有同类型的新产品，要给老客户优惠的升级政策。比如老客户买新产品可以打折，或者赠送一些增值服务。第二种是延长服务：即使产品退市了，售后维保期限可以适当延长，让客户用得更安心。第三种是技术支持延续：软件类的产品，即使停止销售了，也可以承诺继续提供多长时间的技术支持和安全更新。

薄云的做法是，每款产品退市的时候，都会推出"关怀计划"。这个计划的核心就是：让老客户感受到，他们没有被抛弃。具体来说，已售产品的质保期自动延长一年；客户如果想换新产品，给出诚意折扣；如果客户暂时不想换，继续提供基础的技术支持到约定日期。这些承诺，我们都会写在给客户的沟通函里，白纸黑字，具有约束力。

第四步：特殊客户要特殊对待

不是所有客户都一样的。有些客户是忠实用户，买了好几代产品；有些客户是重度用户，对产品依赖程度很高；有些客户是行业客户，他们的业务可能跟这款产品深度绑定。这些客户需要更高级别的关怀。

我们会把客户分为几个层级，然后制定差异化的关怀策略。对于核心大客户，产品经理会亲自拜访，当面沟通退市安排，听取客户的顾虑，尽量满足他们的合理需求。对于行业客户，会提供定制化的迁移方案，甚至派驻技术人员协助过渡。对于普通客户，则通过标准化的流程和服务来保障体验。

这样做的好处是，既保证了资源的高效利用，又让真正重要的客户感受到被重视。

第五步：做好记录，为未来积累经验

产品退市不是一次性的事，而是会反复发生的。每次退市都是一次学习的机会。

薄云会建立"退市复盘"的机制。每次产品退市完成后，产品团队、客服团队、销售团队会坐在一起回顾：哪些地方做得好，哪些地方有问题，客户反馈如何，有没有什么意外情况……这些经验会整理成文档，供未来参考。

举个例子，之前有款产品退市的时候，我们发现客服电话被打爆了，因为很多客户不知道退市的消息，来咨询为什么产品突然买不到了。这个问题就是因为前期沟通做得不够充分。后来我们改了流程，每次退市前都要做"客户触达率"的检查，确保信息真正传递到位。

一个真实的案例

说来大家可能不信，我们薄云自己也有过产品退市的经历，而且最初那次做得并不好。

大概是三年前，我们有一款面向小微企业的协作工具，因为市场变化和公司战略调整，决定退市。当时时间比较紧，我们匆匆忙忙发了公告就开始执行。结果呢？客户投诉量激增，社交媒体上出现了不少负面评价，有些客户甚至说要起诉我们。

那段时间团队压力很大，但也让我们深刻认识到：退市这件事，真的不能草率。

后来我们痛定思痛，重新梳理了退市流程，也就是我上面说的那些方法论。用这套方法论，我们又陆续退市了几款产品，每一次都顺利多了，客户满意度不降反升。

最让我印象深刻的是，有一次产品退市沟通会上，一位老客户站起来说："你们是我见过为数不多在产品停产时还认真对待老客户的公司。"那一刻，我觉得之前所有的努力都值了。

写在最后

产品退市这事儿，说起来有点伤感，但其实是商业世界的常态。重要的是用什么样的姿态来面对。

我一直觉得，企业对客户的态度，往往在不在意的时刻最能体现。产品卖得好的时候，大家都是笑脸相迎；产品要退市了，还能保持对客户的尊重和关怀，这才见真功夫。

IPD体系给我们提供了一个框架，让我们能够在产品全生命周期内有序地管理这些事情。但真正让客户感动的，从来不是流程本身，而是流程背后那颗真诚的心。

希望这篇文章能给正在经历产品退市、或者未来可能经历产品退市的朋友们一点启发。如果你有什么想法或者问题，欢迎一起交流。