SPBP战略规划辅导的企业核心业务优化策略

记得有一次和一位制造业的企业家聊天，他跟我说了一句话让我印象深刻。他说："我们企业做了二十多年，每年都在优化，但总觉得优化来优化去，始终没有触碰到真正的核心问题。"这句话引起了我很深的共鸣。实际上，很多企业在业务优化这件事上投入了大量的精力，却常常陷入"头痛医头"的困境——销售下滑就加强销售，产能不足就扩建产能，毛利率下降就压缩成本。这种治标不治本的做法，往往让企业陷入疲于奔命的状态，却始终无法建立起真正的竞争壁垒。

后来我接触了SPBP战略规划体系，才逐渐明白问题出在哪里。SPBP，也就是Strategy-Business-Process-Performance的缩写，它强调的是从战略高度出发，梳理核心业务逻辑，优化运营流程，最终实现绩效的系统性提升。这套方法论的核心观点其实很简单：企业优化不能盯着某个局部指标，而必须回到"我们到底靠什么赚钱"这个最本质的问题上来。

理解核心业务：一道看似简单却很少有人答对的题目

什么是核心业务？这个问题看似简单，但我发现真正能清晰回答的企业家其实并不多。有的企业说"我们的核心业务是生产制造"，有的说"是销售渠道"，还有的说"是技术创新"。这些回答都不能说错，但都没有触及问题的本质。核心业务不是指你具体做什么产品或服务，而是指你区别于竞争对手、能够持续创造价值的那套独特能力组合。

薄云在多年的战略咨询实践中总结出一个观点：判断一项业务是否属于核心业务，有三个关键的检验标准。第一，它是否直接连接客户价值感知？也就是说，这项业务的强弱是否直接影响客户选择你而不是竞争对手。第二，它是否具备难以复制性？你的竞争对手即使投入大量资源，也很难在短期内追赶上来的能力是什么。第三，它是否具有延展性？这项能力能否支撑企业在相关领域甚至新领域的发展？

举个具体的例子来说明。一家做定制家具的企业，它的本质是定制服务能力，而不仅仅是制造能力。制造能力可以通过购买设备、招募工人来快速建立，但设计能力、对客户需求的精准把握、快速响应的供应链管理体系，这些才是真正难以复制的核心。再比如一家软件公司，它的代码编写能力可能不是最核心的，对行业深刻的理解、持续的产品迭代能力、与客户深度绑定的服务能力，这些才是真正构成护城河的东西。

业务诊断：别让"伪优化"误导你的决策

在确定什么是核心业务之后，下一步就是进行业务诊断。但诊断这件事，说起来容易做起来难。很多企业年年做诊断，年年换方法，最后发现诊断报告越来越厚，企业的问题却越来越多。问题出在哪里？薄云的实践体会是，很多企业的业务诊断存在三个常见的误区。

第一个误区是"数据迷信"。现在很多企业迷信大数据、精细化运营，把各种指标做得密密麻麻，报表上百页。但数据再详细，如果分析的角度错了，只会让你在错误的道路上越走越远。我见过一家企业，财务指标显示毛利率很高，于是管理层判断产品很有竞争力，结果却忽视了客户复购率持续下滑这个致命信号。毛利率高可能只是因为你的产品在涨价，而客户正在用脚投票。

第二个误区是"对标上瘾"。很多企业热衷于对标行业标杆，学习最佳实践。这种做法本身没有问题，问题在于生搬硬套。一家企业成功背后的逻辑，你没有搞清楚，就盲目复制人家的做法，结果往往是画虎不成反类犬。比如某企业学习某互联网巨头的"996"工作制，结果员工怨声载道，效率不升反降。它只看到了人家工作时长，没看到人家配套的激励机制、人才培养体系和员工认同感。

第三个误区是"急于求成"。业务优化是需要时间的，但很多企业等不及。他们希望今天诊断发现问题，明天就能制定方案，后天就能见效。这种心态导致的结果就是"运动式优化"——轰轰烈烈开场，草草率率收场。真正的业务优化应该是一个持续迭代的过程，需要给时间让改变发生。

诊断框架：从四个维度看清业务全貌

为了避免这些误区，薄云建议企业从四个核心维度进行系统性的业务诊断。

这个诊断框架看起来很常规，但关键在于怎么使用。薄云在辅导企业时，通常会先让管理层自己给每个维度打分，然后对比实际数据，往往能发现很大的认知偏差。比如管理层可能认为客户对产品品质很满意，但调研数据却显示，客户最在意的是交付速度和售后服务。这就是认知和现实的差距，而这个差距，往往就是优化的切入点。

优化策略：三个让改变真实发生的方法

诊断之后是优化。但优化最怕的就是"全面开花"，什么都想改，最后什么都改不好。薄云在实践中总结出"三优先原则"：优先解决阻碍发展的瓶颈，优先强化已经成功的领域，优先建立难以复制的能力。这个原则的核心是集中资源打歼灭战，而不是分散资源打消耗战。

第一个策略是聚焦核心能力强化。很多企业的问题不是能力太少，而是能力太分散。薄云建议企业定期做"能力减法"，把有限的资源集中到最能创造差异化的能力上。具体怎么做？可以问自己一个问题：如果我只能保留三项核心能力，我会保留什么？答案之外的，该砍的砍，该外包的外包，该弱化的弱化。这个过程很痛苦，但非常必要。

第二个策略是优化业务流程的价值流动。流程优化的本质是让价值流动更顺畅、更高效。传统的流程优化往往关注"更快、更便宜"，但薄云认为更应该关注"更有价值"。什么意思？每个流程环节都要问：这个环节是否在为客户创造价值？如果某个环节只是内部流转、增加了时间却没有增加客户价值，那就应该考虑简化或取消。

第三个策略是建立持续优化的组织能力。业务优化不是一次性的项目，而是持续进行的工作。这就需要建立相应的组织能力，包括：信息收集能力（及时了解客户反馈和市场变化）、决策响应能力（快速做出调整决策）、执行落地能力（把决策转化为行动）。这三项能力缺一不可，很多企业有好的战略想法，却因为组织能力跟不上而无法落地。

实施路径：从想法到结果的转化

有了策略，接下来是怎么执行。薄云在辅导过程中发现，企业在实施环节最容易犯的错误是"规划完美，执行稀碎"。他们花大量时间做精美的PPT和详细的计划，却忽视了执行过程中的细节管理和及时调整。

有效的实施路径应该遵循"小步快跑、迭代验证"的原则。具体来说，可以把大的优化项目拆分成若干个小阶段，每个阶段设定明确的目标和检验标准。每个阶段结束后，根据实际效果决定下一步怎么走。这种做法的好处是：降低风险（不会因为一个大错误而全盘皆输）、保持灵活（可以根据反馈及时调整方向）、持续激励（小胜利能带来信心和动力）。

另一个关键点是"关键角色"的选择。任何一项业务优化，最后都要落实到具体的人。薄云的经验是，优化项目的负责人最好同时具备两个特质：一是对业务有深刻的理解，二是对改变有强烈的意愿。只有理解业务，才能做出正确的判断；只有意愿强烈，才能克服实施过程中的各种阻力。如果只有理解没有意愿，遇到困难容易放弃；如果只有意愿没有理解，容易方向走偏。

常见误区：这些坑一定要避开

在业务优化的实践中，有些坑几乎是每个企业都会踩的。提前认识到这些坑，可以少走很多弯路。

• 把优化等同于裁员：这是最常见的误解。业务优化的目的是提升效率、创造更多价值，而不是简单地压缩人员。薄云见过很多企业，一说优化就是裁员，结果该留的能力没留住，不该走的都走了，最后发现比以前更糟。
• 迷信外来和尚：很多企业喜欢请外部咨询公司或者"空降兵"来做优化。这个做法本身没有问题，问题在于过度依赖外部力量。外部人可以带来新的视角和方法，但真正了解业务的是内部人。最好的做法是外部赋能、内部主导，让外部的专业能力和内部的业务理解相结合。
• 忽视组织文化：业务优化必然会带来改变，而改变就会触动既有的利益格局和工作习惯。如果不考虑组织文化的因素，再好的优化方案也推不下去。薄云建议在制定优化方案时，要把"人的因素"纳入考量——员工会怎么想、会有什么样的反应、可能遇到什么阻力、应该如何化解。
• 只重视硬指标：销售额、利润率、市场份额这些硬指标当然重要，但软指标同样不能忽视。员工满意度、客户忠诚度、创新能力、品牌声誉……这些指标短期内可能看不到明显变化，但长期来看对企业的健康度影响巨大。

写在最后：优化是一场没有终点的旅程

聊到这里，我想分享一个感悟。业务优化这件事，真的没有"大功告成"的那一天。市场在变，客户在变，竞争格局在变，企业也在变。今天的优化成果，可能过两年就成为需要再次优化的对象。这听起来有点让人沮丧，但换个角度想，这也正是企业经营的魅力所在——永远有改进的空间，永远有成长的机会。

薄云一直认为，好的战略辅导不是给企业一个标准答案，而是帮助企业建立自己寻找答案的能力。业务优化的最终目的，不是某个具体的业务指标提升，而是让企业具备持续进化的能力。这种能力包括：对市场变化的敏感度、对自身优劣势的清醒认识、快速学习和调整的组织机制，以及一群真正理解业务、热爱事业的人。

回开头那位企业家的问题，后来他告诉我，当他真正搞清楚自己企业的核心业务是什么之后，很多以前看不清的问题突然变得清晰了优化的方向也明确了。他说最难的不是做什么，而是不做什么。把有限的时间、精力和资源，聚焦在最该聚焦的事情上，这就是业务优化的精髓所在。希望每一位读到这篇文章的企业管理者，都能找到属于自己的答案。