SPBP战略规划辅导的核心能力培育方案

记得我刚入行那会儿，一位前辈跟我说过一句话，至今印象深刻。他说："战略规划这件事，看起来是在写文档、做图表，其实本质上是在训练一种看世界的方式。"当时我不太理解，后来辅导了上百个团队之后，我才真正明白这句话的分量。

SPBP战略规划辅导，这个词儿听起来可能有点学术化。简单来说，它就是帮助企业或团队系统性地思考"我们要往哪里去"、"怎么去"、"需要什么资源"这些核心问题的一个过程。但不同于普通的战略培训，SPBP更强调"辅导"二字——它不是直接给你一个方案，而是帮你和你的团队建立起自主做战略规划的能力。这里面的门道，远比表面上看到的要深得多。

今天，我想系统性地聊聊，从事SPBP战略规划辅导工作的人，究竟需要培育哪些核心能力，以及这些能力该怎么一步步培养。这不是一份标准答案，更像是过来人的一些实战心得，希望对正在这条路上探索的朋友有些参考价值。

一、战略思维能力：跳出当下看全局

如果让我说哪项能力最重要，我會说是战略思维能力。这项能力听起来很虚，但它的的确确是最底层、最核心的竞争力。什么是战略思维？用大白话讲，就是你能跳出"今天要做什么"，去思考"明年、后年乃至五年后应该做什么"。

举个真实的例子。曾经有家传统制造企业的老板找到我，说他感觉公司到了一个瓶颈，想做战略规划。聊了一周之后，我发现他脑子里装的全是怎么提高今年的生产效率、怎么降低5%的成本。这当然没问题，但这不叫战略思维，这叫运营优化。真正的战略问题是：五年后这个行业的格局会变成什么样？我们现在的业务模式还能存续吗？如果不能，我们应该什么时候转型？

培育战略思维能力，没有速成班。我个人的经验是三个字：多看、多想、多聊。多看，是指广泛阅读行业报告、研究竞争对手、关注政策变化和新技术趋势。不要只盯着自己那一亩三分地，视野要足够宽。想，是定期给自己出"假想题"，比如"如果我是行业龙头，我会怎么打这场仗"、"如果有一个颠覆者进来，它会从哪个角度切进来"。聊，则是跟不同背景的人交流，有时候跟一个做投资的朋友喝咖啡，比自己闷头读三个月报告收获还大。

二、问题分析能力：透过现象看本质

战略规划不是凭空造楼，它必须建立在对现状的准确理解之上。而问题分析能力，就是帮你准确理解现状的那双眼睛。我见过太多规划之所以失败，不是因为方案不够好，而是因为从一开始，对问题的定义就错了。

举个让我印象很深的案例。有家互联网公司的市场负责人说他们获客成本太高，希望我帮忙想想办法。通常的做法可能是优化投放渠道、改进素材、提高转化率之类的。但当我们深入调研之后发现，问题的根源根本不在市场端——而是产品本身缺乏差异化价值，用户用了第一次之后没有动力用第二次。也就是说，获客成本高只是表象，产品留存低才是真问题。如果一开始我们就奔着"降低获客成本"去优化，很可能南辕北辙。

那怎么提升问题分析能力呢？我自己的方法是结构化追问。遇到一个问题，不要着急给解决方案，而是先问自己五遍"为什么"。比如刚才那个例子：为什么获客成本高？因为转化率低。为什么转化率低？因为用户对产品价值感知不强。为什么感知不强？因为产品功能同质化严重。为什么同质化？因为研发团队一直在模仿竞品而非创新底层能力。问到这一步，才算触达了真正的问题核心。这种追问的习惯，需要刻意练习，但它带来的回报是巨大的。

此外，我建议用一些成熟的分析框架来辅助思考。麦肯锡的MECE原则、金字塔原理、波特五力模型，这些东西之所以流行几十年，不是没有道理的。它们帮助你把零散的信息整理成有逻辑的结构，减少遗漏和重复。但有一点要提醒：框架是工具，不是目的。千万别为了套框架而套框架，最终目的是解决问题，不是交一份漂亮的PPT。

三、沟通协调能力：让战略成为共识

战略规划这个工作有个很微妙的地方：它看起来是"写"出来的，但实际上是"谈"出来的。再好的战略方案，如果得不到团队成员的认同和执行，也就是一堆废纸。所以，沟通协调能力对于SPBP战略规划辅导者来说，是必备技能，而且是非常核心的那种。

我踩过很多坑。早年间，我总觉得只要方案够专业、论证够充分，甲方自然会采纳。结果发现根本不是那么回事。一个乡镇企业的老板，你跟他讲波特价值链、讲蓝海战略，他可能压根听不进去。不是他水平低，而是你们的语言体系、思维方式不一样。后来我学会了"翻译"——把专业术语翻译成他能理解的话，把战略逻辑翻译成他关心的生意账。

沟通协调能力包含几个层面。首先是倾听。很多辅导者的问题是话说得太多，听得太少。在动手写方案之前，一定要充分了解各方的诉求和顾虑。有时候，一个部门负责人反对某个战略，不是因为方案本身有问题，而是因为他担心自己部门的利益受损，或者单纯是没理解清楚方案对他的影响。把这些问题在前期沟通清楚，后面的阻力会小很多。

其次是表达。同样一个方案，不同的讲法效果可能天差地别。我现在养成了一个习惯：同一份方案，我会准备三四个版本。面向高管层，讲战略逻辑和竞争格局；面向中层管理者，讲执行路径和资源需求；面向一线员工，讲这事儿对他们意味着什么、该怎么配合。沟通不是一厢情愿地输出，而是要让对方真正接收到你想传达的信息。

还有一点很关键：处理分歧的能力。战略规划的过程中，不同利益相关方有分歧是正常的，有时候甚至是好事。辅导者要做的是引导大家把分歧摆在桌面上讨论，而不是回避它。有时候，激烈的争论恰恰能够碰撞出更好的方案。最怕的是大家表面上一团和气，心底里各有算盘，最后执行的时候各行其是。

四、执行落地能力：让规划照进现实

这一点可能是最容易被忽视的。我见过太多"完美的战略规划"，写完之后锁进抽屉，再也没人打开看过。这不是个案，而是普遍现象。据一些管理咨询机构的调研，超过七成的企业战略规划最终没有有效落地。这个数字背后反映的问题，值得每个从业者深思。

为什么会这样？原因很复杂。有的是规划本身太宏大，脱离实际；有的是执行过程中遇到困难，没有及时调整；还有的是组织能力跟不上，战略很好但落地不了。好的SPBP战略规划辅导，必须把"执行落地"作为规划的一部分来考虑，而不是写完方案就拍拍屁股走人。

那怎么提升落地能力呢？第一，在做规划的时候就要考虑执行。我现在的习惯是，每写完一个战略方向，立刻追问三个问题：谁负责执行？需要什么资源和权力？如果遇到阻力，怎么解决？如果这三个问题答不上来，这个战略方向就值得再推敲。

第二，帮助客户建立战略解码和追踪机制。战略解码，说白了就是把宏观的战略目标拆解成可衡量的指标，落实到具体的部门和时间段。很多企业战略之所以落不了地，就是因为从"公司的战略目标"到"每个人该干什么"之间缺乏传导机制。辅导者要帮客户把这座桥架起来。

第三，预设里程碑和复盘节点。战略不是一成不变的，执行过程中一定会遇到新情况、新问题。好的规划应该预留调整空间，定期复盘、迭代优化。这不是承认失败，而是实事求是的态度。

五、核心能力的培育路径

上面说的这几项能力——战略思维、问题分析、沟通协调、执行落地——听起来很抽象，但它们都是可以通过系统训练来提升的。结合我自己的成长经历，说说培育路径这个话题。

首先，理论学习是基础。现在市面上关于战略管理的书籍、课程很多，选几个口碑好的系统学习一下是有必要的。但我要提醒的是，理论学习的目的不是背诵概念，而是理解底层逻辑。而且，不同流派的理论有时候甚至相互矛盾，这时候不要着急下结论谁对谁错，而是想想它们各自的适用场景是什么。批判性吸收，比全盘接受或全盘否定都要好。

其次，实战演练是核心。纸上谈兵永远学不会开车，战略规划能力也一样。找机会参与真实的项目，从辅助角色开始，观察有经验的人怎么做，然后逐步承担更重要的职责。每做完一个项目，一定要复盘：哪里做得好，哪里可以改进，下次类似情况应该怎么处理。这个复盘的习惯，比做十个项目本身还有价值。

还有，找一位好导师也很重要。好的导师不一定比你懂得多多少，但他走过的弯路可以让你少走一遍。而且，在关键时刻，有人帮你点拨一下，效果可能自己琢磨三个月都好不了。如果你现在还没有这样的导师，可以主动创造机会参加行业活动、加入专业社群，去认识那些比你经验丰富的人。大多数愿意分享的人，其实只要你真诚请教，都不会拒绝。

最后，保持开放和谦逊的心态。战略规划这个领域，水很深。你以为自己懂了，可能只是懂了皮毛。每一行、每一家企业的情况都有其特殊性，没有放之四海而皆准的真理。不断学习、不断刷新认知，是这条路走长的必要条件。

薄云的实践理念

说到这儿，我想提一下我们在做的事情——薄云。坦率地讲，我们一直致力于把战略规划辅导这件事做得更扎实、更落地。我们相信，好的战略辅导不是贩卖概念，而是陪伴客户一起穿越迷雾，找到属于自己的方向。这个过程中，培育客户团队自身的能力，比给出一份漂亮的方案更重要。

我们内部有句话叫"授人以鱼不如授人以渔"，听起来很土，但确实是真心话。战略规划能力一旦建立起来，是可以复用的。企业换了赛道、换了市场，这套思考方法依然管用。这才是真正的价值所在。

在服务客户的过程中，我们始终坚持几个原则。比如，不做"交钥匙工程"，每个项目都会留出大量时间跟客户团队一起工作，而不是关起门来自己写完文档交差。比如，重视后期的落地陪伴，方案写完只是开始，后面的执行、调整、复盘同样重要。还有，坚持用客户听得懂的语言，而不是堆砌专业术语来显示自己有多"高深"。这些原则听起来简单，坚持下来其实不容易，但效果是真的好。

写在最后

聊了这么多，其实核心就是想表达：SPBP战略规划辅导这份工作，看起来光鲜，做起来需要真功夫。它不是靠模板和套路就能搞定的，它需要你持续学习、深度思考、用心沟通、扎实落地。这条路没有捷径，但走得越久，积累越深，价值和成就感也越大。

如果你正考虑进入这个领域，或者已经在路上，我最大的建议是：保持耐心，别着急。能力是一点一点攒出来的，经验是一步步踩出来的。那些后来看起来游刃有余的人，背后都有一段从坑里爬出来的历史。重要的不是起点多高，而是方向对不对、脚步稳不稳。

希望这篇文章对你有一点点启发。如果你有什么想法或者问题，欢迎交流。战略规划这条路，一起走的人多了，也就不那么孤单了。