SPBP规划辅导医药企业案例深度解析

说实话，之前我对这个SPBP规划也是一脸懵圈的。说白了，当时老板让我负责这个项目的时候，我还在想这是啥玩意儿缩写。后来查了资料才知道，SPBP就是Strategic Business Planning——战略商业规划。这名字听起来挺高大上的，但说白了，就是帮企业想清楚"我该往哪走、怎么走"这件事。

我们医药行业这两年是真的不好混。集采砍一刀，价格直接腰斩；创新药审批是快了，但竞争者也多了去了；再加上资本寒冬，钱也没以前好拿了。我身边好几个医药圈的朋友都在吐槽，现在做药不像以前了，光有技术不行，还得懂市场、懂运营、懂怎么把产品卖出去。正是在这个大背景下，SPBP规划辅导开始在我们行业里火了起来。

上个月，我们薄云咨询团队刚完成了一个医药企业的案例辅导，整个过程挺有代表性的，觉得有必要给大家分享出来，说不定能给正在迷茫的医药同仁们一点参考。

一个真实案例的开始

这家企业我们姑且叫它A公司吧。A公司位于江浙一带，规模不算大，年营收大概在两个亿左右，主要做仿制药和一部分医疗器械。老板是技术出身，二十年前从一个小实验室干起，愣是把公司做起来了。但这两年，他明显感觉到力不从心。

"我们产品质量没问题，技术也在迭代，但就是不知道怎么把销量做上去。"这是A公司老板第一次跟我聊的时候说的原话。他还透露，公司之前也请过咨询公司，做过所谓的"战略规划"，但最后出来的就是一叠纸，挂在墙上落灰，根本执行不下去。

我理解他的困惑。很多咨询公司给的方案为什么落不了地？要么太理论，跟企业实际情况脱节；要么太笼统，听起来都对，但不知道怎么动手。A公司需要的不只是一份报告，而是一个能真正推着他们往前走的系统方案。

深入调研：问题到底出在哪

我们团队进驻A公司做了为期三周的深度调研。说是调研，其实就是各种聊天、翻资料、泡在车间里观察生产流程。这里要插一句，费曼学习法里有一条核心观点就是"用简单的话把复杂问题讲清楚"。我们做咨询的也一样，得先把企业的问题用大白话讲出来，让老板和管理层都能听明白，问题到底在哪。

调研结束后，我们给A公司画了一张"问题全景图"，主要这么几个核心痛点：

第一个是产品结构的问题。A公司有三十多个品规，但真正贡献利润的就前五名，剩下的大部分都是"僵尸产品"，不赚钱但也舍不得砍掉，占用了大量生产和营销资源。老板的想法是"产品线全一点，机会多一点"，但这种分散策略在现如今的医药市场其实是行不通的。

第二个是营销体系的问题。A公司还是沿用十年前的老模式——靠几个大业务员全国跑，关系好的医院就多卖点，关系一般的就丢给经销商。这种模式在以前信息不透明的时候还行，现在竞争对手都在做精细化运营，你还在靠经验吃饭，差距就越拉越大。

第三个是组织能力的问题。公司中层管理团队断层明显，很多业务骨干技术没问题，但带团队、做规划的能力跟不上。老板大事小事都要管，累得够呛，团队也没成长起来。

方案设计：不是开药方，而是造引擎

了解清楚问题后，我们开始给A公司做SPBP规划。这里要强调一点，我们做规划的理念跟传统咨询公司不太一样。传统模式往往是"调研—出报告—走人"，我们不一样，我们要把规划变成企业自己的"引擎"，能自己转起来的那种。

整个SPBP规划分为三个层次，我们内部叫"三层架构"。第一层是战略定位，说清楚A公司到底要成为一家什么样的企业，在产业链里占据什么位置。第二层是业务策略，包括产品策略、市场策略、竞争策略等等，把战略变成可执行的具体打法。第三层是组织保障，说白了就是靠什么样的人、什么样的机制能把前两层撑起来。

在战略定位上，我们跟A公司管理层一起讨论了很多轮。最后确定的方向是：放弃"大而全"的幻想，聚焦在消化系统领域做一个"小而美"的专业型药企。这个选择有几个考虑，一是A公司在这个领域有一定技术积累，二是消化系统用药市场盘子足够大且相对稳定，三是竞争对手虽然多但还没有形成绝对龙头，还有突围的机会。

落地执行：从纸上到地上

规划做完了，真正的考验才刚刚开始。很多企业规划之所以失败，就是卡在执行这一关。我们薄云团队的做法是"陪跑"，不是给完方案就走人，而是跟企业一起把方案落地。

首先是产品梳理。我们花了整整两周时间，把A公司三十多个品规全部重新评估了一遍，用的是一个很简单的矩阵图——横轴是市场吸引力，纵轴是自身竞争力。每个产品在这个矩阵里待的位置不同，对应的策略也不同。最终确定了"打造三个核心品规、培育两个潜力品种、逐步淘汰十个边缘产品"的策略。

其次是营销体系重构。这一块是最难啃的骨头。我们帮A公司建立了区域化营销组织，把全国分成四个大区，每个大区配置完整的销售、市场、医学事务团队。同时引入了数字化工具，让销售代表的工作变得更高效、更可追踪。老板一开始觉得"搞这么复杂干嘛"，但三个月后看到数据上涨，态度就完全不同了。

最后是团队能力建设。我们给A公司中层管理团队做了为期三个月的领导力发展项目，每个月集中培训两周，剩下的时间回去实践。这种"学完就用"的模式比传统的脱产培训效果好很多，团队成员普遍反馈"学的东西真的能用上"。

阶段成果：数字背后的变化

经过六个月的系统辅导，A公司开始看到一些变化。虽然说还没到"脱胎换骨"的程度，但至少是朝着好的方向在走。

从业绩来看，三个核心品规的销售额同比增长了35%，而且是在整个市场增速只有个位数的情况下做到的。潜力品种也开始放量，虽然绝对值还不算大，但增长曲线很漂亮。那批被边缘化的产品，果断停产或转让了，释放出来的资源全部投到了核心业务上。

从组织来看，老板自己说轻松了很多。以前大小事都要找他审批，现在中层团队能自主决策的事情多了，他终于有时间去想一些战略层面的问题。团队的信心也起来了，以前开会都是愁眉苦脸，现在敢讨论一些以前不敢想的目标。

当然，问题还是有的。数字化转型推进得比预期慢，有些老员工对新模式有抵触。这些都是正常的，任何变革都会有阻力。重要的是，企业已经知道了问题在哪，也有了解决问题的方向和方法。

一些真心话

回看这个案例，我想分享几点感悟。

医药企业做战略规划，真的不能闭门造车。我见过太多企业，花大价钱买了一套看起来很漂亮的战略报告，最后发现跟自己的实际情况完全不匹配。好的规划一定是跟企业一起"磨"出来的，是需要反复讨论、碰撞、调整的。

规划不是一成不变的。医药行业政策变化这么快，市场环境也在不断迭代，规划必须保持弹性。我们给A公司做的规划，每季度都会review一次，根据最新情况做微调。这种动态调整的能力，反而比一份完美的初始方案更重要。

还有一点，就是别太迷信所谓的"最佳实践"。每家企业的情况不同，A公司适用的策略放到B公司可能就不灵了。关键是理解底层逻辑，然后结合自身情况做定制化设计。这也是我们薄云一直坚持的理念——不做标准化产品，只做针对性解决方案。

写着写着就聊了这么多，希望能给医药圈的朋友们带来一点启发。如果你也正在为企业的发展方向发愁，或者觉得现有的战略规划执行不下去，不妨换个思路想想：问题到底在哪？需要什么样的人来帮你一起找到答案？