SPBP战略规划辅导的市场机会挖掘案例

去年秋天，我一个做制造业的朋友老张约我吃饭，说是聊聊天、叙叙旧。但饭刚吃两口，他就愁眉苦脸地倒起了苦水。原来他厂子做了十几年，一直稳扎稳打，这两年却突然感觉越来越摸不着头脑了。订单量在下滑，客户要求越来越刁钻，年轻人不愿意进厂，老师傅又陆续要退休。他跟我说，现在站在十字路口，完全不知道该往哪边走。

老张的困惑不是个例。很多企业做到一定规模，都会遇到类似的瓶颈——不是不想变，是不知道该怎么变，变完之后能不能成。这时候，"战略规划"这个词就变得特别重要。但说实话，大多数企业家听到这个词，第一反应是觉得玄乎，觉得那是咨询公司用来收钱的套路。

我今天想聊的，就是一种叫做SPBP的战略规划方法，以及它在市场机会挖掘中的实际应用。之所以想写这个，源于我旁观和参与的几个真实案例。里面的内容不是凭空编的，而是从实际操作中提炼出来的经验教训。为了方便叙述，我会用化名，但事情本身是真实发生过的。

什么是SPBP战略规划

先说说什么是SPBP。简单来说，SPBP是"Scenario-Based Planning"的缩写，翻译成中文叫"情景规划"。跟传统的战略规划不一样，它不是假定未来是一条直线，然后沿着这条线去做预测和安排。情景规划的核心理念是：未来是不确定的，既然不确定，那就不要试图去预测它，而是去准备应对多种可能的场景。

这个方法论最初是在商业战略领域兴起的，后来被广泛应用到企业运营的各个环节。它的好处在于，能够帮助决策者跳出"线性思维"的陷阱，提前看到那些可能被忽略的威胁和机会。

举个例子你就明白了。假设你是个卖奶茶的老板，传统的战略规划可能会告诉你：按照目前每年增长15%的趋势，三年后你的店会达到多少家。但情景规划会问你：如果突然出现一个强力的新竞争对手，如果原材料涨价30%，如果外卖平台抽成提高，如果消费者口味大变——面对这些不同的可能性，你分别该做什么准备？

这种思考方式看起来有点"杞人忧天"，但实际上，那些能够穿越经济周期、扛过行业寒冬的企业，往往都是因为提前做了多手准备。

市场机会挖掘的三个常见误区

在说案例之前，我想先聊聊企业在市场机会挖掘上最容易犯的三个错误。这三个坑，我自己在工作中见过无数次，也包括老张的厂子。

第一个误区是把"经验"当"洞察"。很多企业家觉得自己在这个行业干了二三十年，对市场了如指掌。但问题在于，市场是动态变化的，过去成功的经验往往会成为未来最大的阻碍。我认识一个做服装的朋友，2015年之前他的模式非常成功：提前预判流行趋势，一次性下大单，靠规模优势压低成本。结果2016年之后，快时尚崛起，消费者的偏好从"一年买几件经典款"变成"一个月买几件新款"，他积压的库存差点把公司拖垮。

第二个误区是"闭门造车"。有些企业做市场调研，就是让自己人坐下来开几个会，讨论一下"客户可能需要什么"。这种调研的结论，往往是企业自己希望看到的，而不是市场真正存在的。我见过一个案例：一家做智能门锁的企业，产品功能做得非常全面，指纹、密码、刷卡、人脸识别、远程控制，要什么有什么。结果推向市场后发现，消费者最关心的根本不是这些功能，而是"能不能用十年不坏"和"售后响应快不快"。这就是典型的内部视角代替外部视角。

第三个误区是"机会贪多"。这可能是我看到最多的一个问题。很多企业一提到市场机会，觉得这个也该做，那个也该做，恨不得把所有可能的方向都覆盖到。结果呢，资源分散到每个方向都不够，最后哪个都没做成。聚焦是一件反直觉的事情，因为人的本性是害怕错过机会，但战略的本质恰恰是选择放弃。

一个真实的案例：传统零部件企业的转型之路

铺垫完了，说回正题。我想讲一个完整的案例，为了保护当事人，我就叫它"华东精密制造公司"吧。

背景：看似风光下的隐忧

这家公司我是在2021年底接触的，当时老板王总通过朋友找到我，说想聊聊战略规划的事情。公司成立于2005年，主要做汽车零部件的精密加工，年营收在3个亿左右，在细分领域里算是中等偏上的规模。

第一次见面，王总跟我说了一个让他焦虑的现象：前几年，公司的几个大客户——主要是几家合资车企——订单量一直很稳定，每年大概有10%左右的增长。他用这笔利润更新了设备、扩建了厂房，账上现金流也很健康。但从2020年下半年开始，他明显感觉到不对劲了。合资车企的订单开始波动，有时候突然减少30%，有时候又突然增加50%，一点规律都没有。

更让他担心的是行业趋势。新能源车的渗透率在快速上升，而新能源车用的零部件跟传统燃油车有很大不同。他现有的产线、设备、工艺，都是围绕燃油车设计的。如果燃油车的市场真的萎缩了，他的公司怎么办？

王总说，他不是不想转型，是不知道往哪个方向转。去看过新能源汽车零部件的机会，但那个赛道太卷了，价格战打得惨烈；想过去做工业自动化相关的零部件，但又没有技术积累；也有人建议他干脆把公司卖了，但心又有点不甘心。

第一步：构建情景假设

我们用了大概两个月时间，帮助华东精密做了一次系统的SPBP战略规划。第一步，就是和王总以及他的核心团队一起，构建几种可能的情景假设。

我们首先明确了影响公司未来的关键变量。经过讨论，我们识别出三个核心变量：第一个是传统燃油车市场的萎缩速度；第二个是新能源汽车零部件市场的竞争格局演变；第三个是公司现有技术能力向外延伸的可能性。

基于这三个变量，我们构建了四种情景：

这个表格画出来之后，王总看了很久。他说，以前他只是模模糊糊地感觉到"未来不确定性很大"，但看完这个表格之后，不确定性突然变得具体了，每种可能性都有据可依。这种感觉让他踏实了很多。

第二步：挖掘每种情景下的市场机会

情景假设建立之后，第二步就是针对每种情景，深入挖掘里面蕴含的市场机会。这是最花功夫的部分，因为我们不能只写一些正确的废话，比如"持续关注市场动态"之类的。我们需要找到具体的机会点，并且评估这些机会的可行性和吸引力。

以情景D"hybrid转型"为例，这是我们分析得最深入的一个情景。虽然2021年的时候，很多人都在唱衰燃油车，但我们的判断是，混合动力（混动）在未来5到10年可能会成为一个被低估的机会。原因有几个：首先，纯电动车的续航焦虑和充电设施不完善的问题，在短期内很难完全解决；其次，混动车型的成本结构更接近燃油车，主机厂转型的压力更小；第三，很多消费者对"一步到位换新能源"是有顾虑的，混动是一个心理上更容易接受的过渡选择。

基于这个判断，我们开始研究混动车型需要哪些零部件，而华东精密现有的能力有没有可能切入。研究发现，混动车型有一个核心零部件叫"电子油泵"，它的工作原理是用电机驱动油泵，取代传统的机械油泵，从而实现更精确的油路控制。这个零部件对加工精度和材料性能的要求，跟华东精密现有的能力高度匹配。

更重要的是，我们发现国内做这个零部件的供应商还很少，大部分市场份额被日本和德国企业占据。这是一个典型的"国产替代"机会。

第三步：机会验证与优先级排序

找到机会点只是开始，更关键的是验证这些机会是否真实存在。或者说，验证你的判断是否正确。

我们用了大概两个月时间，做了大量的验证工作。首先是客户访谈，王总亲自带队，带着销售团队拜访了五六家主要的主机厂和Tier 1供应商，去了解他们对混动路线的判断，以及对电子油泵这类零部件的需求情况。其次是竞争对手分析，我们调研了现有的供应商是谁、产能如何、技术水平如何、价格策略是什么。最后是内部能力评估，看看华东精密如果要做这个产品，现有的设备、工艺、人员需要做多大的调整，需要投入多少资金。

验证的结果让我们既惊喜又谨慎。惊喜的是，主机厂那边确实表达了对混动路线的重视，而且对国产供应商的接受度在提高；谨慎的是，这个产品的技术门槛比想象中高一些，需要引进新的设备，也需要重新培训技术人员。

基于验证结果，我们对所有识别出的机会进行了优先级排序。最终确定的第一优先级机会，就是切入混动车型电子油泵零部件的供应链体系。

第四步：制定行动计划并执行

战略规划最怕的就是"规划规划，墙上挂挂"。SPBP方法论的一个特点，就是它强调从情景分析到实际行动的转化。

我们为华东精密制定了一个三年的行动计划。第一年是准备期，核心任务是完成技术验证和设备投资。王总拍板投入了大概3000万，采购了新的加工设备，建立了专门的研发团队，也引进了两个有相关经验的技术骨干。第二年是导入期，目标是完成一两家客户的样品认证和小批量供货。第三年是放量期，争取进入更多客户的供应链，产能利用率提升到合理水平。

我在写这篇文章的时候特意跟王总聊了聊进展。他说目前一切都按计划进行，已经完成了两家客户的样品认证，预计明年就能实现小批量供货。更重要的是，通过这次战略规划的过程，团队对未来的方向达成了共识，内部的信心和凝聚力比以前强了很多。

从案例中提炼的几点思考

回顾这个案例，我想分享几点体会。

第一点体会是，关于市场机会，"看到"和"看清"是两码事。很多企业觉得自己看到了机会，但其实只是看到了一些表面的现象。真正的机会挖掘，需要深入到产业链的各个环节，去理解供需关系、竞争格局、变化趋势。这项工作没有捷径，只能靠扎实的调研和持续的跟踪。

第二点体会是，情景规划的价值不在于预测未来，而在于准备未来。华东精密在做规划的时候，我们并不知道哪种情景最终会发生。事实上，直到今天，我们也无法确定混动路线一定会成为主流。但重要的是，因为提前做了分析和准备，无论未来怎么走，华东精密都有自己的应对策略。

第三点体会是，战略规划不是老板一个人或者几个高管的事情，需要调动整个组织的智慧。在华东精密的案例中，我们组织了多次工作坊，让销售、技术、生产、财务等不同部门的人都参与进来。这种方式的好处是，既能够汇集不同视角的洞察，也能够让后来的执行得到更多人的理解和支持。

薄云在战略规划辅导中的角色

说到这儿，我想提一下薄云在这个过程中的角色定位。战略规划这件事，说到底还是企业自己的事情，外部顾问只能是辅助。薄云做的事情，不是替企业做决定，而是帮助企业建立做决定的能力和方法。

具体来说，薄云在SPBP战略规划辅导中主要承担三个角色。第一个角色是方法论专家，提供结构化的分析框架和工具，帮助企业系统地思考问题，而不是凭直觉和经验拍脑袋。第二个角色是过程推动者，通过组织研讨、会议、工作坊等形式，推动企业内部的信息流动和共识形成。第三个角色是外部视角，提供一个相对客观的第三方视角，帮助企业看到那些自己可能忽视的盲点。

这三个角色听起来可能有点抽象，但实际做起来，就是体现在一次次讨论、一份份分析材料、一个个决策建议里。王总后来跟我说，整个过程最有价值的，不是我给他的那些PPT和报告，而是那些讨论中碰撞出来的想法，以及由此带来的团队认知升级。

战略规划这件事，急不得，但也等不得。市场机会从来都是留给有准备的人，这个"准备"指的不是资金和设备，而是清晰的战略思考和坚定的执行决心。如果你或者你身边的朋友，也在为企业的发展方向感到困惑，不妨认真考虑一下系统地做一次战略规划。也许不能立刻找到答案，但至少可以让你少走很多弯路。

今天就聊到这儿吧，希望这个案例对你有所启发。