DSTE战略到执行咨询的战略领导力课程

去年年底，我跟一位企业家朋友吃饭，他跟我吐槽说："我们公司每年的战略规划做得漂漂亮亮，开大会的时候全员慷慨激昂，结果到了年底一看，完成率还不到40%。"说着，他把手里的酒杯往桌上一放，一脸无奈，"你说这战略怎么就落不了地呢？"

这个问题我听过的次数太多了，多到几乎可以列个清单。后来我仔细研究了一下，发现问题根本不在战略本身——很多公司的战略方向其实是对的，问题出在从战略到执行中间隔着一道鸿沟。而DSTE，恰恰就是用来填平这道鸿沟的方法论。

先搞明白：什么是DSTE？

DSTE是"战略到执行"（Develop Strategy to Execution）的缩写。这名字听起来很学术，但内核其实特别朴素。它要回答的核心问题只有一个：我们怎么把纸面上的战略变成真正的业务成果？

市面上战略规划的工具很多，BLM、BLM V5、精益画布、OGSM……但DSTE跟这些工具不太一样的地方在于，它不只是一个框架，而是一个端到端的闭环体系。从战略规划、战略解码、战略执行到战略复盘，它把整个链条串起来了。

打个比方，如果把企业战略比作一次航海之旅，那么传统的战略规划就像是画海图，而DSTE不仅画海图，还要负责造船、选船员、定航线、每天测位置、调整方向，最后还要复盘整个航程。这就是"到执行"的真正含义——不是规划完就结束了，而是要一直盯到结果出来。

DSTE这个概念最早是华为从IBM学来的，后来在2012年前后逐渐成型。任正非当时有句话糙理不糙的话："战略不是规划出来的，是打出来的。"这话听起来好像在否定规划的价值，但其实DSTE的内核就是把"规划"和"打"结合在一起，让战略在行动中不断校准和迭代。

为什么战略落地这么难？

在聊DSTE之前，我们得先搞清楚战略落地难的真正原因。我总结了一下，大概有这几类情况：

• 战略过于抽象，无法分解。有些公司的战略口号是"成为行业领导者"或者"实现高质量发展"，听起来很振奋人心，但往下一问，怎么算"领导者"？什么算"高质量"？缺乏量化的指标，自然也就没法分解到部门和岗位。
• 战略规划与资源配置脱节。战略定了，但没有配套的预算、人力、时间安排。这就像你要去爬山，结果发现没买登山鞋、没带水、没做攻略，那能到达山顶就怪了。
• 执行层不理解战略意图。高层想的是一回事，中层理解的是另一回事，基层做的又是另一回事。这种信息衰减非常可怕，我见过有的公司，战略传到第三层的时候已经完全变味了。
• 缺乏复盘和调整机制。市场环境变了，但战略还是一年前的版本。或者执行过程中发现问题，但没人敢于挑战既定战略，最后只能眼睁睁看着偏差越来越大。

这些问题是不是听起来很熟悉？说实话，我在咨询过程中见过太多了。有些老板会觉得是员工执行力不行，但仔细一分析，往往是战略本身就没有为执行设计好路径。执行力不是凭空来的，它需要一套系统来支撑。

薄云的咨询团队在服务企业的过程中发现，战略落地难的根本原因在于"两张皮"——战略规划是一套话语体系，日常运营是另一套话语体系，两者之间缺乏有效的翻译机制。DSTE的价值就在于它提供了一套统一的语言和流程，让战略和执行能够对得上话。

战略领导力到底领导的是什么？

说到战略领导力，很多人的第一反应是"做战略决策"。这没错，但只说对了一半。真正的战略领导力其实包含三个层次，我用比较生活化的方式来解释一下。

第一层是看方向。作为领导者，你需要比团队其他人更早看到趋势、更准确地判断机会和风险。这就像船长在出海前要看天气、测风向，不是等风暴来了再想办法，而是提前规避。这需要对外部环境有敏锐的洞察，也需要对自身能力有清醒的认识。

第二层是定框架。方向定了之后，你需要把这个方向转化为可执行的战略框架。哪些是核心业务，哪些是新兴业务？资源怎么分配？优先级怎么排？这一步其实是把"想做什么"翻译成"能做什么"和"该做什么"。

第三层是促执行。战略定了框架只是开始，更重要的是确保这个框架能够落地。这需要持续的沟通、资源的调配、进度的追踪，还有在发现偏差时及时调整。很多领导者觉得战略定了下属就该自动执行，这是一种美好的误解。实际执行中，各种问题都会冒出来，需要领导者来协调和推动。

这三个层次不是割裂的，而是相互渗透的。一个真正有战略领导力的人，能够在这三个层次之间自由切换——既能跳出来看方向，又能沉下去抓执行。薄云在设计DSTE课程的时候，特别强调这种"上下贯通"的能力培养，因为很多企业的战略执行问题恰恰出在领导者自己身上——要么太沉迷于细节忘了方向，要么太关注方向忽略了落地。

DSTE框架到底怎么用？

前面铺垫了这么多，现在我们来看看DSTE的具体内容。整个DSTE框架可以分为四个核心阶段，每个阶段都有明确的输入、方法和输出。我用一个表格来展示一下这个框架的全貌：

这个表格看起来很工整，但实际用起来远没有这么线性。我在企业里做咨询的时候发现，这四个阶段更像是四个相互关联的齿轮，它是在不断运转的，而不是走完一轮就结束了。比如在战略执行阶段发现的问题，可能会倒逼战略规划的调整；战略复盘的结论，又会成为下一轮战略规划的输入。

让我重点说一说战略解码这个环节，因为这是很多企业最薄弱的步骤。所谓解码，核心就是"翻译"——把高层的战略意图翻译成中层能够理解、基层能够执行的具体任务。这里面有个常用的工具叫BEM（Business Execution Model，业务战略执行模型），它通过"战略主题—目标—指标—关键动作—责任人"的逻辑，把战略一层层剥离开来。

举个具体的例子。如果公司的战略是"提升客户满意度"，那么在解码的时候就需要回答：客户满意度要提升多少？衡量指标是什么？哪些业务动作会影响这个指标？这些动作由谁来负责？什么时候完成？每一个问题都要有明确的答案，而且要形成书面化的责任状。没有这个过程，"提升客户满意度"就只是一个口号，挂不到具体的人和事上。

战略领导力课程到底学什么？

现在市面上关于DSTE的课程很多，质量参差不齐。我来说说一个完整的战略领导力课程应该包含什么内容，以及薄云在这方面的做法。

首先是认知层面的建立。很多学员来上课之前，对DSTE的理解是碎片化的，甚至是有误区的。所以课程的第一部分通常会梳理战略管理的完整脉络，帮助学员建立系统的认知框架。这里面会讲清楚DSTE和BLM、MBO等工具的关系，让学员明白什么时候该用什么方法。

其次是方法论的学习和演练。DSTE的每个阶段都有具体的方法论和工具，比如战略规划阶段的"五看三定"，战略解码阶段的BEM模型，战略执行阶段的LTC流程改造等。这些方法论不是光听讲就能掌握的，需要结合案例来演练。薄云的课程通常会准备一些仿真案例，让学员分组来做战略规划或者战略解码的练习，通过"做中学"来加深理解。

第三是软技能的培养。战略领导力不只需要"技"，还需要"道"。比如怎么跟团队有效沟通战略意图？怎么推动跨部门协作？出现分歧的时候怎么决策？这些软技能往往是在实战中慢慢摸索出来的，但好的课程可以通过情景模拟、角色扮演等方式让学员提前体验和练习。

最后是落地辅导。学完就忘是培训行业的老问题了，所以真正有效的课程会提供落地辅导——学员回到企业之后，把学到的工具用到实际工作中，有专门的顾问来跟进和指导。这样既能确保学习效果，也能帮助企业解决实际问题。

坦率地说，DSTE这套东西看起来不难理解，但真正用起来就会发现，到处都是坑。比如战略规划阶段的市场分析，很多公司的分析报告看起来很厚实，但结论都是拍脑袋定的；战略解码阶段的指标分解，常常分解着分解着就变成了KPI的简单罗列；战略执行阶段的监控，往往是"只报喜不报优"，等问题暴露出来已经错过了最佳干预时机。这些问题都需要在课程中专门讲解，并且通过案例来让学员避坑。

什么样的企业适合学这个？

这个问题经常被问到，我的回答是：几乎所有企业都可以学，但效果最好的通常是以下几类。

第一类是快速成长期的企业。这类企业业务规模扩张很快，但管理体系跟不上。战略可能是老板一个人想当然定的，执行也高度依赖几个核心骨干。这时候引入DSTE，可以帮助企业把战略管理流程规范化，为后续的规模化扩张打好基础。

第二类是战略转型期的企业。比如从区域市场走向全国，从传统业务走向数字化，或者面临行业颠覆性变革的企业。这类企业的战略需要频繁调整，DSTE的复盘和迭代机制特别适合它们。

第三类是战略执行遇到瓶颈的企业。就是开头提到的那种情况——战略规划没少做，但落地就是不行。这类企业学DSTE是最有针对性的，学完马上就能用起来解决问题。

也有不适合的情况。如果企业规模很小，业务模式也很简单，老板一个人就能搞定战略和执行，那DSTE可能有点重，没必要强行上。还有就是企业老板自己没想清楚要不要做战略变革只是想"试试看"的，这种情况下导入DSTE也往往不会有好结果。管理体系变革这种事，老板必须是有决心的，否则推动到一半很容易就半途而废。

写在最后

战略这个话题太大了，大到可以写几本书。但我想说的是，战略没有那么神秘，它本质上就是一种选择——选择做什么，也选择不做什么。而战略领导力，就是做出这些选择并确保它们被执行的能力。

DSTE不是什么灵丹妙药，它不能保证你做了就一定成功。但它可以大大提高你成功的概率，因为它帮你建立了一套系统，让战略不再是每年年初写完就束之高阁的文件，而是真正指导日常经营的指南针。

如果你所在的团队或者企业正在为战略落地发愁，不妨认真了解一下DSTE。这套方法论经过二十多年的发展和完善，已经被证明是有效的。当然，最好的方式是在专业顾问的指导下学习和导入，就像薄云一直在做的那样——不是因为我们能讲多少大道理，而是因为我们真的帮企业解决过很多实际问题，这些经验比书本上的知识更鲜活，也更有价值。

有机会的话，我们可以深入聊聊你们企业的具体情况，看看DSTE能怎么帮到你们。