SPBP战略规划辅导的战略愿景关键点
说到战略规划，很多人第一反应是那些厚重的PPT、复杂的分析模型，还有一群人在会议室里争论不休的场景。但真正做过企业战略咨询的人都知道，战略规划最核心的部分反而是最简单的——就是弄清楚我们到底要成为一家什么样的公司。这个看似简单的问题，其实难倒了不少企业家和管理者。今天我想聊聊在SPBP战略规划辅导中，战略愿景这个话题一些容易被忽视但又至关重要的点。
战略愿景不是什么高大上的口号
我见过太多企业把战略愿景写成了标语、口号，或者是从网上抄来的漂亮话。什么"成为行业领导者"、"创造客户价值"、"引领行业发展"，这些话对不对？对。有没有用？说实话，没什么用。
好的战略愿景必须满足几个基本条件。首先，它得能回答一个关键问题：十年后、二十年后，这家公司在这个世界上存在的意义是什么？其次，它要让每个员工听到之后心里都有点触动，而不是听完毫无感觉。最后，它要足够具体，让人知道往哪个方向努力。
举个例子，一家做办公软件的公司，它的愿景如果说"让办公更高效"，这听起来还不错，但还不够。真正的战略愿景应该包含更多层次：我们通过什么样的方式、给谁、带来什么样的改变。"让每个小微企业都能用得起专业级的协作工具"，这个愿景就具体得多，它明确了服务对象（是小微企业而不是大企业）、明确了价值主张（用得起、专业级）。
战略愿景的三个核心支柱
在SPBP战略规划辅导的框架里，我们把战略愿景拆解成三个核心支柱，这三个东西缺一不可。
使命：我们为什么存在
使命回答的是"我们为什么存在"这个问题。很多企业会把使命和愿景混为一谈，但其实它们是两个层面的东西。使命是企业存在的根本理由，是你对客户、对社会做出的承诺。使命通常是比较稳定的，不会经常变化。
好的使命宣言应该包含三个要素：服务对象（我们服务谁）、核心价值（我们提供什么）、独特方式（我们有什么区别于别人的地方）。我曾经帮一家做企业培训的公司梳理使命，他们的原话是"提升企业人才能力"。这个使命听起来挺不错，但太泛了。后来我们改成"帮助成长期企业建立系统化的人才培养机制，让每一分培训投入都产生可衡量的回报"。改完之后，整个公司的定位都清晰了很多。
价值观：我们相信什么
价值观是企业做决策时遵循的基本原则，是判断对错的标准。很多企业的价值观写在墙上，但员工并不真的相信，更不会在日常工作中践行。这种价值观就是摆设。
真正有力量的价值观应该体现在三个地方：第一，招聘的时候，你用它来筛选人；第二，日常工作中，你用它来做出决策；第三，奖励和惩罚的时候，你用它来衡量行为。如果一个企业说"客户第一"，但当客户利益和短期利润冲突的时候，每次都是利润赢，那这个价值观就是假的。
薄云在辅导企业梳理价值观的时候，有一个很实用的方法：让创始人和核心团队成员每人写下三到五个他们认为最重要的价值观词，然后放在一起讨论。这个过程经常会发现，大家对"诚信"、"创新"这些词的理解其实不一样。与其写一些漂亮但模糊的词汇，不如用具体的行为描述来定义价值观。比如"我们承诺在24小时内回复客户的所有咨询"，这比说"客户至上"要具体得多，也更容易执行。
长期目标：我们要去哪里
长期目标是战略愿景的时间维度，它回答的是"我们要成为什么样子"的问题。这个目标通常是五到十年，甚至更长时间的愿景。好的长期目标应该既有野心，又不至于遥不可及。
我见过两种极端。一种是目标太保守，"我们希望在未来三年实现20%的增长"，这种目标缺乏挑战性，激励不了团队。另一种是目标太浮夸，"我们要成为行业第一，要颠覆这个行业的格局"，但具体怎么做、什么时候达成、衡量标准是什么都没说清楚。这种目标除了开会时喊一喊，没什么实际意义。
好的长期目标应该具备几个特征：可以衡量（有明确的数字或指标）、有时间限制（有明确的达成时间）、有战略逻辑（这个目标是怎么推演出来的，不是凭空拍脑袋定的）。还有一个重要的点，这个目标要让团队觉得有挑战性，但是通过努力是可以实现的。心理学上有个概念叫"最近发展区"，说的就是这个道理——太难会让人放弃，太容易会让人懈怠，恰到好处的挑战才能激发动力。
战略愿景不是一成不变的
这里我想强调一个容易被忽视的点：战略愿景不是刻在石头上的，它需要随着环境变化和企业成长而演进。
很多企业有个误区，认为战略愿景一旦确定就不应该改变，否则就是战略不清晰、领导力不够。其实完全不是这么回事。战略愿景是企业对未来的期许，而未来是不断变化的。当外部环境发生重大变化、企业的核心能力有了质的飞跃、或者市场格局出现根本性转折的时候，战略愿景是应该相应调整的。
当然，这不是说战略愿景可以朝令夕改。频繁变动肯定不行，但十几年都不调整往往问题更大。薄云建议企业每年至少做一次战略愿景的回顾，问自己几个问题：我们的使命还是我们坚持的方向吗？我们的价值观在今天的市场环境中还适用吗？我们的长期目标和五年前相比是否还合理？通过这样的定期审视，既能保持战略的稳定性，又能及时做出必要的调整。
从战略愿景到战略规划的关键桥梁
很多企业的战略愿景写得漂漂亮亮，但就是落不了地。问题出在哪里？问题出在愿景和规划之间缺少一座桥梁。
这座桥就是把愿景翻译成可执行的具体目标。在这个环节，SPBP战略规划辅导有一个常用的工具叫"战略解码"。简单说，就是把十年后的愿景，拆解成五年目标、三年规划、一年计划。每个层级的目标都要能回答一个问题：这个目标达成之后，我们离愿景是不是又近了一步？
举个实际的例子。一家电商公司的愿景是"成为最值得信赖的母婴用品平台"。这个愿景很好，但怎么落地？通过战略解码，我们可以分解为：五年目标——年活跃用户突破五百万， NPS（净推荐值）达到行业第一；三年规划——供应链覆盖率达到80%，用户复购率达到60%；年度计划——完成品控体系建设，上线会员体系，搭建客服响应标准。每一级目标都是下一级的指引，下一级又是上一级的支撑，这样愿景才能真正落地。
战略愿景的传播与共识
战略愿景写出来了还不够，还得让全公司的人都理解、认同、并且愿意为它努力。这就是战略传播的过程。
传播战略愿景的时候，有一个常见的错误，就是只靠宣讲。领导开个会，把愿景宣言念一遍，然后让大家贯彻执行。这种方式的效果通常很有限。好的战略传播应该是一个对话的过程，要给员工提问、讨论、甚至质疑的机会。只有经过充分讨论的东西，人们才会真正认同。
另一个关键是"翻译"。战略愿景的文件通常比较正式，用词比较抽象。不同层级、不同部门的员工需要把它翻译成自己能理解、对自己日常工作有指导意义的话。市场部门可能需要思考"我们的营销活动如何体现愿景"，产品部门需要思考"我们的产品设计如何体现愿景"，客服部门需要思考"我们的服务流程如何体现愿景"。当每个部门都能用自己的语言解释愿景，并且把愿景和日常工作联系起来的时候，愿景才真正开始发挥作用。
战略愿景与企业文化的关系
战略愿景和文化是相互塑造的关系。一方面，愿景指引着文化的建设方向；另一方面，现有的文化又会影响到愿景能否实现。
如果一个企业的文化是规避风险、追求稳定，但战略愿景是要做行业颠覆者，这两者之间就有内在的张力。在这种情况下，企业需要意识到，文化变革是实现愿景的必要条件，否则愿景就会变成空谈。反过来，如果一个企业的文化是快速行动、敢于试错，但战略愿景是稳健经营、追求质量，那也需要在文化上做出调整。
所以，在做战略规划的时候，不能只关注业务层面的战略，还要思考现有的文化能否支撑这个战略，如果不能，需要做出什么样的调整。这种文化层面的变革，往往是比业务变革更难的事情，需要更长的时间和更多的耐心。
给正在做战略规划的朋友一些建议
如果你正在为企业做战略规划，在战略愿景这个环节，我有几点建议。
- 多花时间在使命上。很多人觉得使命是个虚的东西，急于进入战略目标和行动方案的讨论。但实际上，使命是战略的根基。如果根基不稳，上面盖的房子再漂亮也会出问题。
- 让核心团队深度参与。战略愿景不能是老板一个人想当然的东西，必须是核心团队共同思考、共同讨论的结果。这个过程可能会很耗时、很累，但非常值得。只有大家共同创造的东西，才会共同珍惜。
- 保持简洁。好的战略愿景应该是能用一两句话说清楚的。如果需要写一大段文字来解释，那说明还不够清晰。
- 写给普通人看。不要用太多专业术语，不要追求文学性的表达。战略愿景是写给员工看的，不是写给商学院教授看的。朴素、准确、有力量，比华丽重要得多。
- 定期回顾。建议至少每年做一次战略愿景的回顾，问自己：这个世界变了多少？我们的能力变了多少？我们的愿景还是不是我们真正想要的东西？
战略愿景这件事，说起来简单，做起来却需要下功夫。它不是写一句口号贴到墙上就完事了，而是需要不断思考、不断讨论、不断校准的过程。希望今天分享的这些点，能给正在做战略规划的朋友们一点启发。
