SPBP战略规划辅导的市场定位策略

说到战略规划辅导这个领域，我发现自己身边很多企业主朋友其实对"SPBP"这个词感到陌生。SPBP是Strategic Business Planning的缩写，中文意思是战略业务规划。这不是什么新鲜概念，但在当下这个市场环境里，它的价值正在被重新发现。今天我想聊聊关于SPBP战略规划辅导的市场定位策略，这个话题看似专业，其实跟每个想要把企业做大做强的人都息息相关。

先说说我的观察吧。这两年经济形势大家都有感受，很多企业面临着增长瓶颈、发展方向迷茫、资源配置不合理这些问题请咨询公司的越来越多，但市场上做战略规划辅导的机构水平参差不齐。有的号称是国际大牌，收费贵得吓人，最后给的方案却像是从模板里套出来的；有的倒是便宜，做出来的规划却流于表面，根本落不了地。所以企业在选择战略规划辅导服务的时候，往往也是一头雾水，不知道该怎么判断谁好谁坏。

薄云在SPBP战略规划辅导领域摸爬滚打这些年，积累了不少实战经验，也见证了这个行业的起起落落。今天这篇文章，我想从市场定位这个角度，跟大家分享一些思考。不是什么高深的理论，就是一些实实在在的观察和心得，希望能给正在考虑这个领域的企业主或者从业者一些参考。

一、理解SPBP战略规划辅导的本质

在聊市场定位之前，我们有必要先搞清楚SPBP战略规划辅导到底是做什么的。有些人可能会把它跟管理咨询画等号，其实两者还是有区别的。管理咨询的范围很广，而SPBP战略规划辅导更聚焦于业务层面的战略制定和执行辅导。

简单来说，SPBP战略规划辅导要解决的是这三个核心问题：企业现在在哪里？要去哪里？怎么去？这三个问题看似简单，但真正能回答清楚的企业并不多。很多企业主可能会说，我当然知道自己的企业在哪里，当然知道要去哪里。但当我深入了解之后发现，很多企业对自身定位的理解是模糊的，对市场趋势的判断是滞后的，对资源能力的评估是过高的。

举个身边的例子。我有个朋友做建材生意，十几年生意一直不错，但这两年明显感觉吃力。他来找我帮忙看看问题出在哪里。我问他，你觉得你的核心竞争力是什么？他说是产品质量和客户关系。我又问他，你觉得未来五年这个行业会变成什么样？他就有点答不上来了。这个案例特别典型，很多企业主对自己的优势很自信，但对外部环境的变化缺乏系统的思考。这就是SPBP战略规划辅导要帮助企业解决的问题，不是简单地写一份规划报告，而是帮助企业建立起战略思维的能力。

二、市场定位的核心逻辑

说到市场定位，很多人可能会想到特劳特那些经典理论，什么"占领消费者心智"之类的。这些理论当然有用，但对于SPBP战略规划辅导这个细分市场来说，我觉得需要更落地的思考方式。

市场定位的本质是回答一个问题：你是谁？你为谁服务？你能解决什么问题？这三个问题看起来很基础，但真正能清晰回答的机构并不多。我见过一些培训机构，把自己包装成"国际顶级咨询公司"，收费高得吓人，但服务和价格根本不匹配；也见过一些个人顾问，专业能力很强，但不会包装自己，收费低得让人怀疑他的水平。这些都是定位不清的表现。

在SPBP战略规划辅导这个领域，我认为有效的市场定位需要考虑三个维度的匹配：

• 自身能力与客户需求的匹配。你的团队能做什么？擅长做什么？市场上有哪些需求是你的能力能够满足的？这些问题是定位的起点。
• 服务模式与客户特点的匹配。你的客户是什么样的企业？是大企业还是中小企业？是成熟行业还是新兴行业？不同的客户需要不同的服务模式。
• 价值主张与客户痛点的匹配。客户最痛的问题是什么？你能帮他们解决到什么程度？你的解决方案跟竞争对手有什么不一样？

这三个匹配听起来简单，但实际操作中需要做大量的调研和思考。薄云在这些年服务过的客户中，中小企业占了一大半。这些企业有一个共同特点：他们不是不需要战略规划，而是市面上缺少适合他们这个阶段、这个规模的服务。大多数咨询公司都是奔着大企业去的，收费高、周期长、流程复杂，中小企业根本消耗不起。这就是一个市场空隙，也就是定位的机会点。

三、目标客户群体的精准识别

确定了定位逻辑之后，接下来要解决的是客户是谁的问题。很多SPBP战略规划辅导机构在这个问题上容易犯两个错误：要么把客户画像得太宽泛，觉得所有企业都是潜在客户；要么把客户画像得太狭窄，把大量潜在客户排除在外。

我觉得比较好的做法是建立多维度的客户筛选标准。我把潜在客户分成三个层次：核心客户、拓展客户、机会客户。核心客户是你最擅长服务、利润贡献最大、客户满意度最高的客户群体；拓展客户是你想要争取但目前服务能力还有欠缺的客户群体；机会客户是偶尔会出现但不是主力客户的类型。

以薄云的经验来看，SPBP战略规划辅导的核心客户大致有以下几个特征。首先是发展阶段，他们通常处于成长期或者转型期，营收规模在几千万到几个亿之间，有一定的业务基础，但遇到了增长的瓶颈。其次是行业特征，他们可能来自制造业、服务业、消费品行业等实体经济领域，对战略规划有真实的需求，而不是为了赶时髦或者完成董事会任务。第三是决策者特征，企业老板或者创始人亲自参与战略规划项目，而不是完全授权给下属，这种项目的成功率会高很多。

我整理了一个简单的客户特征对照表，方便大家理解：

这个表不是绝对的，只是给出一个参考框架。实际操作中需要灵活运用，不能教条。

四、差异化价值主张的构建

确定了目标客户，接下来要考虑的是：客户凭什么选择你？这就需要构建差异化的价值主张。在SPBP战略规划辅导这个领域，同质化竞争其实挺严重的。很多机构的宣传资料打开来看，长得都差不多：团队背景深厚、方法论科学、案例丰富、服务一流……这些话客户早就听腻了，也不太相信。

我觉得差异化要从三个层面来构建。第一个层面是方法论层面。你有没有独特的分析框架和工具？这些方法论是不是真正有效，能够帮助客户解决实际问题？薄云在实践中发展出一套"三层诊断法"，从业务逻辑、 组织能力、外部环境三个层面系统地分析企业的问题。这套方法论不是凭空来的，而是在服务了几十家企业之后，不断迭代优化出来的。

第二个层面是服务模式层面。你提供的是标准化的产品还是定制化的服务？服务过程中客户参与度高不高？交付物是一份报告还是持续性的辅导？这三个问题的不同组合，可以形成很多差异化的服务模式。比如薄云采用的是"轻咨询+陪跑"的服务模式，不仅给方案，还要帮助客户落地实施，每个月定期回访，及时调整策略。这种模式比传统的一次性交付更累，但效果确实更好，客户满意度明显提高。

第三个层面是行业经验层面。你在哪些行业有深厚的积累？服务过多少同类企业？这些经验能不能转化为对客户业务的深刻理解？我发现，SPBP战略规划辅导这个工作，行业经验太重要了。一个对制造业一无所知的人，很难给制造企业提供真正有价值的战略建议。所以薄云在过去几年刻意深耕几个行业，虽然放弃了其他行业的机会，但在这几个行业里建立了口碑，客户转介绍率非常高。

五、竞争策略的选择与执行

有市场就有竞争，SPBP战略规划辅导领域也不例外。对于这个领域的竞争策略，我个人的观点是：与其更好，不如不同。很多机构想方设法要比竞争对手做得更好，价格更低、服务更全、团队更强，但这条路很难走，因为总有比你更有资源的竞争对手。

更好的策略是找到自己的独特定位，在某个维度上做到最好，而在其他维度上做到足够好就行。这个思想其实跟定位理论是一致的，就是要在潜在客户的心智中占据一个独特的位置。

具体到执行层面，竞争策略可以从几个方面入手。首先是聚焦策略，把有限的资源集中在最能产生价值的领域。薄云的策略是聚焦制造业和消费品行业的中小企业，这个市场足够大，竞争对手相对较少，我们可以通过深耕建立壁垒。其次是口碑策略，在这个领域，口碑比任何营销都有效。每一个客户都是潜在的代言人，把服务做好，让客户愿意帮你介绍新客户，这是最省力也是最可靠的获客方式。第三是内容策略，持续输出高质量的专业内容，建立思想领导力。当你在某个领域积累了足够多的真知灼见，客户会主动找上门来。

我见过一些机构把大量精力投入到招投标、关系营销这些环节，我觉得这不是长久之计。SPBP战略规划辅导这个服务，最终还是要靠效果说话。你帮客户解决了问题，客户自然会帮你传播；你帮客户赚到了钱，客户自然愿意付更多的钱。这是很朴素的商业逻辑，只是很多人不愿意慢慢来，都想走捷径。

六、服务定价与价值传递

定价这个问题，在SPBP战略规划辅导领域挺敏感的。价格定高了，客户嫌贵；价格定低了，客户又怀疑你的水平。而且这个领域的服务很难标准化，同样是一个战略规划项目，有些机构做一个月，有些机构做半年，交付的东西不一样，定价自然也不同。

我的定价原则是：价值导向而非成本导向。你要思考的是，你给客户创造的价值值多少钱，而不是你投入了多少人力成本。如果你的战略规划帮助客户避免了一个错误的投资决策，节省的可能就是几百万甚至上千万的损失；如果你的战略规划帮助客户找到了新的增长方向，带来的可能就是几千万的增量收入。基于这样的价值判断，价格自然就不会太低。

当然，价值传递是一个很关键的问题。很多机构的服务确实很好，但不会展示价值，客户感知不到，最后只能打价格战。价值传递要从以下几个方面入手：在项目启动阶段，要帮客户建立对项目价值的预期；在项目执行过程中，要及时展示阶段性成果，让客户感知到进展；在项目交付阶段，不仅要给方案，还要帮客户理解方案的价值在哪里；在项目之后，要跟踪方案的执行情况，收集成功案例，作为未来营销的素材。

薄云在定价上走过一些弯路。早期为了抢客户，价格定得偏低，结果服务质量上去了，利润却没有上来。后来慢慢调整价格，同时提升服务质量，现在基本找到了一个平衡点。我的体会是，价格和服务是相互支撑的，没有过硬的服务，价格就是空中楼阁；没有合理的价格，服务也难以持续。

七、品牌建设与长期发展

说到品牌建设，我想很多SPBP战略规划辅导的从业者可能会有一种矛盾心理：一方面觉得品牌很重要，另一方面又觉得做品牌太虚，不如实实在在做项目。这种想法可以理解，但长期来看是不对的。在信息爆炸的时代，没有品牌认知，很多优质的服务根本进入不了客户的视野。

品牌建设不是打广告、做宣传，而是持续地在目标客户心智中建立专业、可靠的形象。具体到SPBP战略规划辅导领域，品牌建设的路径大概有这几条：第一是案例积累，把服务过的优秀案例整理出来，形成可传播的内容；第二是内容输出，定期发布行业洞察和战略思考，展示专业能力；第三是社群运营，建立客户社群，提供持续的价值，增强客户黏性；第四是背书获取，争取行业奖项、媒体报道、专家认可等外部背书。

品牌建设需要时间，这是一个需要耐心的事情。薄云在这方面也是边做边摸索。我觉得品牌建设最重要的原则是真实，不要为了包装而包装，说自己做不到的话。你承诺什么，就要交付什么，甚至交付更多。长期来看，这种笨办法是最有效的。

写到这儿，我想这篇文章差不多该收尾了。关于SPBP战略规划辅导的市场定位策略，还有很多话题可以聊，比如数字化转型对服务模式的影响、团队建设与扩张、跨区域拓展等等，这些以后有机会再聊。

最后说几句个人感悟吧。SPBP战略规划辅导这个行当，看起来是在帮企业做战略规划，但其实也在倒逼我们自己不断思考和学习。市场的变化很快，客户的需求也在不断升级，如果我们停止进步，很快就会被淘汰。这种压力也是动力，促使我们保持学习和创新的状态。

薄云这些年服务了几十家企业，见证了各种类型的企业如何面对战略挑战。有的企业抓住了机会，一飞冲天；有的企业错失了风口，艰难转型。每个企业的故事都让我对战略规划这件事有更深的理解。我想说的是，战略规划不是万能的，但没有战略规划是万万不能的。希望每个有发展野心的企业，都能找到适合自己的战略规划路径，也希望薄云能在这个过程中帮到更多的企业。

如果大家有什么想法或者问题，欢迎交流。