SPBP战略规划辅导的行业趋势案例：我们正在经历什么

说实话，每次有人问我战略规划到底有没有用，我都会先沉默一会儿。这个问题太大了，大到很难用一两句话讲清楚。但最近几年，我通过薄云战略规划辅导的项目接触了上百家企业，从制造业到服务业，从初创公司到上市企业，我发现一个很有意思的现象：那些真正把战略规划当回事的企业，往往在危机中活得更好。

今天这篇文章，我想聊聊SPBP战略规划辅导在实际应用中的一些行业趋势案例。不是那种高高在上的理论，而是实实在在发生过的事情，可能没有那么完美，但足够真实。

先说个大背景：我们正处在一个什么样的时代

2020年之前，很多企业的战略规划还停留在"定目标、分解任务、考核结果"这个传统模式里。但一场突如其来的变化打破了很多人的惯性思维。我记得当时有个做线下教育培训的朋友跟我说，他们花了三年做的五年战略规划，在三个月内全部失效。

从那以后，企业对战略规划的需求发生了根本性的转变。原来的战略规划更像是一个年度计划书，现在则需要变成一套动态的决策系统。这就是SPBP——Strategy Planning Business Planning——开始被更多企业关注的底层原因。它不仅仅是规划，更是一套应对不确定性的思维框架和执行体系。

根据我这些年的观察，目前战略规划辅导呈现出几个明显的趋势，每个趋势背后都有真实的案例支撑。

第一个趋势：从"老板战略"到"全员战略"

这个转变很有意思。传统模式下，战略是老板一个人的事情员工负责执行就行。但在薄云辅导的多个项目中，我们发现这种模式的脆弱性。当环境变化时，老板一个人的认知根本跟不上市场的变化，而员工因为没有参与战略的形成过程，根本不理解为什么要变。

有个做家居定制的企业让我印象特别深。他们的老板是非常有能力的人，二十年把企业从一个小作坊做到行业前十。但从2019年开始，他明显感觉到吃力了。不是能力问题，是他一个人无法同时把握消费趋势的变化、供应链的波动、还有年轻一代消费者的偏好。

我们帮他做了一次全员战略工作坊。你猜怎么着？一个一线销售提出来的洞察，最后改变了整个公司的产品线方向。这个销售说，他发现年轻客户问得最多的一句话是"能不能让我少操点心"。这句话表面上是在说产品，实际上是在说服务体验。

从那以后，这家企业的战略规划流程就变了。每个季度都会有跨层级的战略共创会，一线员工的反馈会直接进入战略讨论的环节。这不是形式主义，而是真正的认知众筹。

第二个趋势：战略规划开始"软着陆"

我见过很多企业的战略规划，目标定得很宏大，路径设计得很完美，但就是落不了地。为什么？因为那些规划是在真空中写出来的，没有考虑组织的实际情况。

薄云在战略规划辅导中一直强调一个观点：战略规划不是写小说，它是写说明书。说明书要考虑到执行者的能力边界、资源约束、还有组织文化的接受度。

举一个制造业的案例。某精密零部件企业找我们的时候，他们的战略规划写得非常漂亮——三年内成为行业标杆，五年实现数字化转型。但问题是，他们的生产车间连基础的数据采集都做不到，规划写得再好看也没用。

我们的做法是，先帮他们做了三个月的组织诊断，找出战略落地的真正卡点。结果发现，不是员工不愿意配合，是现有的激励机制根本不支持新的工作方式；不是技术方案不好，是现有的IT架构承载不了新的系统；不是方向不对，是各部门对战略的理解根本不在一个频道上。

调整后的战略规划版本，目标没变，但实现路径变得更务实了。第一年先做生产数据的可视化，第二年再做智能化改造，第三年才谈数字化转型。每一步都有明确的能力建设目标，而不是直接跳到最终状态。

这个案例让我深刻体会到，好的战略规划不是看起来很美的蓝图，而是能够一步步走出来的路径。

第三个趋势：短期主义与长期主义的平衡成为核心命题

这个问题我几乎在每一个战略规划辅导项目中都会遇到。股东要求季度业绩，团队需要生存空间，但未来又不能放弃。三个力量拉扯着企业经营者。

最极端的一个案例是一家消费品企业。他们的投资人非常强调增长速度，要求每一年的营收增长不能低于50%。在这种压力下，企业的战略完全变形了——不断推出新产品，不断进入新渠道，不断烧钱做营销。但回头一看，没有一个品类真正建立起了竞争壁垒。

薄云介入后，做了一件当时让投资人不太理解的事情：我们用两周时间，帮企业梳理了一份"战略护城河清单"。这份清单列出了企业真正具备长期价值的资产——不是市场份额，不是用户数量，而是那些需要时间积累、竞争对手难以复制的东西。

比如，他们有一支特别擅长做产品创新的研发团队，这个团队是创始人花了十年时间慢慢攒起来的，业内很难复制。再比如，他们有一个很独特的产品测试流程，能够在产品上市前就发现潜在问题，这个流程也是多年迭代的结果。

基于这份清单，企业的战略逻辑变了。不再是追求所有品类的增长，而是集中资源在那些能够强化核心优势的业务上。短期增速确实放缓了，但一年后，核心业务的毛利率提升了12个百分点，复购率涨了近三成。

这个案例说明，真正的长期主义不是忽视短期，而是找到短期和长期的交汇点。

第四个趋势：战略规划越来越依赖"外脑"但不是依赖"拐杖"

这是一个有点矛盾的趋势。一方面，企业越来越认识到专业战略规划辅导的价值；另一方面，"外包式"的战略规划正在被抛弃。

我刚入行的时候，很多咨询项目的模式是：咨询公司进驻企业调研几个月，写出一份厚厚的战略报告，企业照着执行。这种模式的问题在于，战略报告是咨询公司写的，不是企业自己的。所以执行的时候总是水土不服。

现在完全不同了。以薄云的SPBP战略规划辅导模式为例，我们更像是企业的"战略教练"。教练不会替你上场打球，但会帮助你提升打球的能力。体现在具体工作中，我们更多是在引导企业自己思考，而不是直接给答案。

有个做连锁餐饮的客户让我很欣慰。他们最初找我们的时候，希望我们直接给出一套扩张战略。但我们拒绝了，而是花了三个月时间，帮他建立了一套内部的战略思考框架。现在他们自己的战略团队已经能够独立完成战略规划的大部分工作，我们更多是在关键节点上提供一些外部视角。

这种转变背后是一个朴素的道理：战略是企业的"大脑"，大脑的工作不能外包。外部专业机构能做的，是帮助企业这个"大脑"发育得更好，而不是取代它。

第五个趋势：战略规划开始"下沉"到业务层面

以前的战略规划往往是公司层面的事情，业务单元跟着执行就行。但现在，越来越多的企业发现，公司战略和业务战略之间存在巨大的鸿沟。

我们服务过一家多元化集团，他们的公司战略写得非常清晰——聚焦大健康产业，打造产业生态。但旗下六个业务单元的负责人拿到这份战略后，完全不知道怎么跟自己的业务结合起来。有的认为公司战略跟自己没关系，有的则生搬硬套，把所有业务都往大健康上靠。

针对这个问题，薄云开发了一套"战略解码工作坊"的方法论。核心就是把公司战略拆解到业务层面，让每个业务单元都清楚自己在公司战略中的定位、角色和贡献方式。

举个具体的例子。其中一个业务单元是养老服务，公司战略要求它在三年内成为区域养老服务的标杆。工作坊中，这个业务单元的管理团队回答了三个关键问题：第一，养老服务如何支撑公司的大健康生态？第二，在这个生态中，养老服务的独特价值是什么？第三，要成为标杆，需要建立哪些核心能力？

通过这三个问题的讨论，原本抽象的公司战略变成了具体的业务行动。这种"下沉"不是把战略搞复杂，而是让战略真正长进业务里去。

一些零散的观察

除了这些比较明显的趋势，我还有一些比较零散的观察。

首先是战略规划的周期在缩短。以前五年规划是标配，现在很多企业改为"滚动规划"——每年做一次深度战略复盘，根据环境变化及时调整。这不是不重视战略，恰恰相反，这是对战略的尊重。

其次是数据在战略规划中的角色在变化。以前数据是辅助决策的工具，现在数据正在成为战略本身的组成部分。我注意到，那些数字化程度高的企业，战略规划的颗粒度明显更细，战略调整的响应速度也更快。

第三是战略规划越来越重视"组织侧"。以前战略规划主要关注市场、产品、竞争，现在越来越关注战略对组织能力的要求，以及组织变革的路径。这说明中国企业正在从机会驱动转向能力驱动。

写在最后

聊了这么多趋势和案例，最后我想说点个人感想。

战略规划这件事，没有标准答案。我上面说的这些趋势，也不是适用于所有企业。每家企业有每家企业的处境，每行有每行的逻辑。重要的是，企业经营者要保持战略思考的习惯。

薄云在这么多年的战略规划辅导工作中，最深的体会是：战略不是规划出来的，战略是在行动中逐渐清晰的。好的战略规划不是预测未来，而是为未来做好准备，然后在实践中不断修正。

希望这些观察对你有所启发。如果正在读这篇文章的你，正在为企业的战略规划发愁，不妨先从一个小问题开始：你的企业，现在最需要解决的一个战略问题是什么？想清楚这个问题，再去看那些复杂的战略框架和工具，才有意义。