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导语

AI时代最稀缺的，可能不是机会，而是判断机会的能力。

《常变与长青》作者郭平先生，以《唐人街还是麦当劳？——AI时代，企业家更需要判断力》为题，分享了他对企业成长、产业选择与组织能力建设的思考。

这篇分享从一个朴素的问题展开：企业看到机会之后，究竟是像“唐人街”一样快速扎堆、跟风进入，还是像“麦当劳”一样基于战略判断进行系统布局？前者可能帮助企业抓住一时的窗口，后者却决定企业能否穿越周期、持续增长。

在AI、大模型、机器人等新风口不断涌现的今天，企业很容易把“趋势成立”误认为“机会属于自己”。真正值得追问的不是哪里最热，而是如何在变化中保持清醒：自己的资源禀赋、能力基因和组织积累，能否支撑企业在某个方向上长期深耕。不被热闹裹挟，不因短期机会迷失方向，把个人经验沉淀为组织能力，把一时生意做成长期竞争力。

作者简介郭平，现任华为监事会主席。他历任CFO、轮值董事长等核心要职，是任正非之外华为最具影响力的领导者之一，长期主导公司治理、财经与战略，在华为应对外部制裁、推动管理变革的关键时期发挥了举足轻重的作用。同时著有华为管理实践著作《常变与长青》。

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唐人街模式核心是机会驱动

早年中国人到海外谋生，往往会在同一片区域聚居。大家抱团取暖，熟人互相帮衬，慢慢地，一条街上有餐馆、杂货店、小超市，很快就形成了唐人街。唐人街很有生命力，也很热闹，很容易把生意做起来。但大家也知道，张三的火锅店火了，李四马上就在旁边开一家川菜馆。再过一段时间，川菜馆越来越多，竞争越来越激烈，最后往往变成低价竞争。

唐人街模式好处是进入快，能快速抓住眼前的机会。看到客户有需求，赶快做；看到有人赚到钱，我也赶紧冲进去；看到一个产品卖得好，我也跟。但问题是，大量企业涌入同一个市场，找差不多的客户，走相似的渠道，产品也相差无几，好像大家共同发现了机会，但其实很快就会陷入低价竞争。所谓“唐人街模式”，本质上是机会驱动，某种程度也可以理解为跟风。

华为发展早期其实也是这么走过来的。任总早年卖过火灾报警器，还把自己发明的天平测试仪放在华为的经营范围内。后来偶然碰到一家香港公司，华为就成了用户交换机的代理。1980年代和1990年代，中国电话网全面发展。我们读书的时候，通信条件很差，一栋楼里最多只有一部电话。在这个通信快速发展的时代，华为抓住了这个机会。但是好景不长，我们代理的产品被人收购了，代理权被取消，这个机会也就没有了。如果一家企业没有自己的竞争力，只是看到了机会，这种机会并不真正属于你。

中国企业走出去，仍延续唐人街模式

今天，很多中国企业已经有了一定规模，开始大批走出去，和当年走出去开小饭店、做小买卖的唐人街小商贩，已经有了本质不同。但在很多行为模式上，仍然能看到“唐人街模式”的影子。看到一个地区需求旺、利润高、有企业赚到了钱，大家就赶紧冲冲冲，扎堆做生意。

中国通信企业走出去的过程中，也经历过类似阶段。华为刚进入某个国家，很多招标方喜欢将几个中方厂商一起请到招标现场，让大家互相压价。或者，中国企业只是作为投标方对西方厂商压价的工具。企业忙活了半天，最后也未必真正拿到市场。华为真正发生改变，大概是在2005年前后。我们开始明确，在海外市场上要拒绝机会主义，要通过高价值、高质量的方式赢得客户。企业不能因为一点点销售业绩，甚至是为国争光的虚名去破坏市场规则，损害行业利润。这些行为，最后其实也会损害企业赖以生存的根基。

麦当劳模式是战略驱动的系统布局

与唐人街自然聚焦模式不同，大家熟悉的麦当劳同样遍布全球，门店数量很大，但它的扩张并不是看到哪里赚钱就扎堆去哪里开店。它会研究每一家店之间应该保持多大半径，是否会与周边门店形成冲突，都要放在统一的选址模型和经营体系中考虑。我们看到麦当劳也会在一个城市里高密度开店，但这种密度背后有规划、有边界、有运营协同。门店之间不是各自为战，它们共同构成了一个品牌网络、供应链网络和服务网络。

唐人街模式是机会驱动的自然聚焦，看到别人赚钱就跟着进去。麦当劳模式是战略驱动的系统布局。它研究市场如何分层，客户如何覆盖，资源如何配置，再决定在哪里布点。企业不是简单地争取开更多店，而是要用规则和模型来有效布局、有效管理，形成一个有序、有效益的经营组合。

麦当劳最早只是兄弟俩做餐饮生意，后来他们把汉堡、薯条标准化以后，把餐饮变成了工程化，之后又形成了一整套可复制的经营模式。之后麦当劳通过特许经营模式不断扩张，把特许经营的方式、具体的选址、产品组合、供应链、门店运营、品牌标识都纳入统一体系。无论是在江苏还是在深圳，我们看到的门店、吃到的汉堡，都能感受到品牌是一致的。麦当劳不是个例，星巴克也是。中国企业里，像蜜雪冰城，也是在全球扩张很快的企业。它们来自不同行业，但都构建了类似的全球复制模式。

企业广泛布局，要主动布局，把组织能力做厚

对于今天的创业者，特别是青年企业家来说，早期当然要多尝试，要在真实客户、真实市场中找到机会。但关键是企业家要有耐心。早期可以靠机会活下来，但长期一定要靠能力走下去。

中国改革开放已经40多年了，如果今天还想着再去摘低垂的果实，可能既走不进去，也走不远。企业广泛布局，不要简单的去追求多开几个点，而是要进行系统的主动布局。在一个市场验证过的经验，总结沉淀形成流程、工具和方法，并且成为其他市场持续优化的起点。

企业早期要靠老板的资源、胆量和冲劲，这是非常宝贵的。老板可能能力很强，但企业往后走，不能永远靠老板一个人冲在最前面。企业家要慢慢把个人能力变成团队能力，把个人经验变成知识方法，在组织中构建长期竞争力。早期靠机会活下来，长期靠能力走下去。广泛布局不是把摊子铺开，而是把组织能力做厚。

AI时代机会很多，但不是站上风口就能飞

AI时代给我们带来了前所未有的机会，我们正在朝着通用人工智能AGI方向发展。也许未来，超人工智能真的会出现，谁知道呢？AGI带来的机会很多，大模型、智能体，每天都有新产品，每天都有新融资。

似乎有人说，只要站在风口就能飞起。我们看到黄仁勋发财了，四五万亿的市值。我们中国做大模型的公司，已经有一条“唐人街”了；我们做GPU的也有好几条“唐人街”了；我们机器人很热门，也好多条“唐人街”了。但是真的只要在风口，猪就能飞吗？机会越多，也越容易让人产生误判。这一点，其实和前面说到的唐人街模式是一回事：唐人街模式是看到别人赚钱就跟进；AI时代的风险，是看到别人做AI就跟进。

机会很多，也许越来越难的是判断。对企业家来讲，不是看到别人赚钱就跟上。刚才提到AI的这些企业，真正有多少挣到钱了？我们应该向谁学习？比如长鑫存储，现在如日中天的光模块企业，它们并不是在去年、前年最热闹的时候才看到机会。当然这个机会未必是大钱，也可能只是细分机会。如果你看到的是每个人都看到的机会，你可能只能挣到阶段性的钱。

AI时代，企业家更需要判断力，把握方向，不是什么热门就做什么，不是看到别人赚到了就跟进去。人工智能、高科技的各个风口，可能相隔只有几公里，但企业的站位，到底选择站在哪个位置，非常重要。

立足自身禀赋，选择合适的产业机会

回想200年前的旧金山淘金。大家一拥而上去淘金，最后真正赚到钱的是谁？我看没有几个淘金的人，反而是卖水、卖牛仔裤的人挣到了钱。现在AI同样大热，每个企业都想在AI大潮里淘到金子。我们以为自己看到了机会，但在每一个热门领域，都非常容易陷入同质化竞争。我们未必需要去淘金，也许卖“牛仔裤”、做基础服务的企业，能找到了真正的增长路径。比如刚才说的光模块、存储，作为AI不可或缺的基础部分、底座部分，没怎么受到关注，反倒需求获得了不可思议的增长。

这里我想说的是，每个企业都有自己的资源禀赋。与其羡慕别人，不如更好发挥自己的优势，选择适合自己的生态位，做好判断，做好定位，进行深耕。不是所有产业链都是你的机会，你的能力必须与它匹配。

不是所有的机会都是你的机会

每一个趋势都是真的，每一个方向都有机会，但这些机会是不是跟你有关，是不是属于你自己，这是另一回事。华为三十多年的发展，做过很多产业选择。有的产业成功，有的不成功。如果把我们的经验总结成一个典型判断，我们做的成功的产业，大多是规模大、可复制、技术门槛高。这是由华为多年形成的能力基因决定的。华为最早做交换机，之后进入无线，从2G、3G、4G到5G，公司几乎不需要犹豫，因为这些业务的技术内核是一致的。之后进入智能终端，也是ICT技术，也是标准化的产品。

每一个企业一定要根据自己的禀赋去发展。关键不是简单做一个代理公司，而是形成自己的企业能力基因。这种基因，不只是贴在墙上的企业文化、组织愿景这些标签，而是企业在长期实践中积累下来的组织级能力，也就是把资源和能力组织起来的能力。如果方向和企业能力不匹配，即使成功，也可能事倍功半。

不贪大，不追风，走对自己的路

任正非多次说过，华为离死亡永远只有一步之遥。马化腾也曾经说过，腾讯遇到过很困难的节点。每个企业都有自己独特的战略挑战。这是一个充满挑战的商业环境，重点是活下去。请记住，我们还在风险和不确定性很高的道路上。企业家唯有洞察产业发展的新机遇，不贪大，不追风，走对自己的路；同时要敢于决策，及时决策。如果做错决策，及时纠偏，才能让企业“未来活下去”。

郭平：唐人街还是麦当劳？ ——AI时代，企业家更需要判断力