「薄云咨询」让变革成为可持续的商业竞争力

作者 | 白广言

来源 | 薄云咨询

周五傍晚，在华为深圳研发中心，高级工程师陈峰刚结束技术研讨会，就收到战略预备队的紧急通知：选派经验骨干赴非洲、中东开拓技术 “无人区”，48 小时内确认。
桌角家人的合影、未兑现的北欧旅行计划，让已财富自由的他有些犹豫 —— 本可在实验室安稳工作。但老同事李伟 “要做别人不敢做的事” 的坚定，以及入职手册上 “以奋斗者为本” 的字迹，让他下了决心。
深夜，陈峰回复 “随时待命”。48 小时后，2000 多名技术精英集结完毕，带着热忱奔赴前线……

华为的战略预备队构想最初由任正非在2013年7月提出。他当时将重装旅、重大项目部、项目管理资源池定义为华为的三大战略预备队，初衷是为了适应公司的转型变化，增强组织的血液循环，赋能优秀干部专家，确保公司在全球战场上始终有人才能够承前启后、英勇奋斗。

这一机制的创建，学习借鉴了军事将领培养的方法，从中国的云南陆军讲武堂、保定陆军军官学校、东北陆军讲武堂，到培养国共两党众多将领的黄埔军校，再到延安抗日军政大学和现代的国防大学；从英国培养出20位首相的伊顿公学，到中世纪欧洲的条顿骑士团，再到现代军事教育的典范——普鲁士精英军事学院。这些机构无一不是应战争需求而生，通过“训战结合”的模式培养军官。2015年时，华为已经建立起了7个战略预备队、达到了4,600人的规模，并计划继续扩大至10,000人。

战略预备队的定位与目标

战略预备队主要扮演三个核心角色：

学习培训中心：传递技术、产品、管理和方法。

循环流动中心：促进人才在项目运行中的循环流动，增强组织活力。

机动作战部队：作为机动部队和联合作战部队，支援一线作战。

其核心目标包括：

能力转换与战略目标建构：提升员工能力，以适应公司大结构转型的需要，培养各级专家、职员和管理者（主官）。

激活组织：通过训战管理，提高人员的作战能力，激活整个公司的组织结构与干部、专家。

争夺战略机会窗：当出现爆炸性机会点时，快速调整行政组织，战略预备队能快速集结培养人才，争夺战略机会。

人员安置与转型：妥善安置因业务收缩（如因国际风波风险、产品线关闭）而产生的富余人员，帮助他们转岗赋能，重新找到机会和方向。

战略预备队的运作机制

战略预备队的运作涵盖了输入、培养和输出三个环节，形成了一个良性循环的人才培养体系。

图：华为人才发展通道路径图

输入来源

战略预备队的学员主要有三个来源：

前25%的优秀人员：每年选拔排名前25%的优秀员工进入战略预备队，这是他们“升官发财”的机会。
业务收缩多余人员：因国际风波风险等原因，业务收缩产生的人员会转入战略预备队充电。
结构改革富余人员：因产品开发组织关闭等结构改革而富余出来的人才，进入战略预备队重新找机会和方向。

此外，也允许有贡献的员工通过自荐形式入队。

培养方式：训战结合

战略预备队的培养强调“训战结合”，重在实践而非理论：

混合联队建制：将不同专业、职级、年龄的人组成联队，便于互相学习和取长补短。

场景化训战：所有的代码、标识符、表格都和实际作战完全一样，学员从实战出发进行训练。

以考促训：通过业务知识与实践经验的考试后才能上战场。

赋能新方法：战略预备队从实战出发，给学员赋能新的作战方法，而不是做基础知识的全面灌输。

输出与使用

战略预备队是训战赋能机构，是人力资源系统重要的人才供给培训基地，并非干部任用的权力机构。

它不确保升官发财，但能提供升官发财的机会。选拔出的优秀尖子，会直接跨岗位、跨领域分配去作战，经常被投送到最艰苦的地方去担任重要职务，项目做成功后再推荐上岗、升级。

输出的人才主要包括三大类：干部、专家和职员。对于成熟业务，强调一线“江南游击队”的作战指挥权；对于新项目，则可以战略预备队空投的“种子”为主。

实施效果与影响

华为战略预备队机制的实施取得了显著效果：

成功实现大规模人才转型与调配：一个典型的例子是，华为曾在很短时间内成功动员2000多名具有15~20年研发经验的高级专家和干部，将他们重新投放到一线（包括非洲、中东等艰苦地区）去探索新的“无人区”。这些早已实现财富自由的精英，能够响应公司号召，义无反顾奔赴前线，体现了战略预备队强大的动员和培养能力。
提升干部队伍整体素质：战略预备队致力于“把草莽英雄转换成优秀的职业经理人”，强调“有敢于胜利的精神，才能善于胜利”。它通过循环赋能培养战略能力，更好地理解并满足客户需求；通过循环流动改造队伍，让英雄儿女成长起来，始终保持组织活力。
支撑业务发展，争夺战略机会窗：战略预备队在公司需要快速调整以抓住市场机会时发挥了关键作用。例如，当部分业务出现爆发性增长时，战略预备队能快速培养人才，补充到新岗位上。
形成长效机制，促进组织熵减：战略预备队被视为一个长效机制，通过持续的循环流动和赋能，防止组织僵化和惰怠，实现“熵减”，保持公司的活力。任正非强调：“循环不能终止，训战也不能终止，超稳定状态一定是毁灭华为的重要问题。”

挑战与演进

战略预备队的运作也面临一些挑战，例如：

确保训战质量：防止培训流于形式，真正提升学员的实战能力。

与业务部门协同：妥善处理战略预备队与一线作战部队（如“江南游击队”）的关系，确保协同作战效能。

精准识别与推荐人才：需要业务主管精准识别和推荐高潜质人才，并对推荐结果承担一定责任。

战略预备队机制本身也在不断演进。近年来，华为成立的“军团”模式，在某种程度上可以看作是战略预备队思想在新形势下的应用和发展，旨在打破组织边界，快速集结资源，做深做透一个领域。

结语

华为的战略预备队机制是其人才管理和组织发展的一项核心战略，它通过“训战结合”、循环流动和精准赋能，不仅有效解决了业务转型和变化中的人才匹配问题，更极大地激活了组织活力，为公司持续输送了能打硬仗、善打胜仗的骨干力量。

这套机制背后体现了华为“以人为本”但又绝不迁就人才的理念，强调“宰相必取于州郡，猛将必发于卒伍”，以及通过持续“熵减”对抗组织惰性的深层思考。

它不仅是应对当前挑战的利器，更是面向未来构建持续竞争力的重要保障。

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