新能源汽车市场早已进入内卷红海：续航竞赛、价格肉搏、渠道扎堆，多数玩家挤在SUV 赛道厮杀，而新入局的小米汽车，首款车型却剑指轿跑市场。这一被行业贴上小众标签的领域，背后是雷军提出的“对角线战略”：当所有对手聚焦某一领域时，转向需求真实存在却被忽视的“对角市场”，在看似冷门的赛道挖掘未开垦的富矿。这种跳出延长线思维的产品逻辑，不仅为小米突围铺路，更给所有身处激烈竞争的产品人，提供了一条高效的商业成功路径。小米旗下轿跑SU7 Ultra 图片来源：小米汽车官网-https://www.xiaomiev.com/
对角线战略的核心：跳出“更好”，聚焦 “不同且精准”延长线思维是多数企业的本能选择：对手做SUV，就做更大空间的 SUV；对手主打性价比，就推更便宜的车型；本质是在现有赛道做增量优化。但成熟市场中，先发者已在用户心智、渠道、供应链上建立壁垒，后发者靠延长线超越，往往代价高昂且陷入同质化。对角线战略的关键，是在同一市场维度找定向差异化机会，而非盲目跨界。核心逻辑有两层：一是需求的真实性。雷军的判断基于硬数据：油车时代轿跑与SUV 占比长期 1:1，证明轿跑市场本有庞大容量。电车时代轿跑被视为小众，实则是供给端集体跟风 SUV，导致需求被掩盖。好比油车时代的6 座车，曾是小众，却被理想在电车时代打造成大众爆款。需求从未消失，只是需要打破 “跟风认知”。二是竞争的避强补位。新入局者的短板往往是先发者的组织能力：蔚来的换电生态、理想的家庭用户运营、问界的华为背书，已形成坚固壁垒。若小米也做SUV，即便产品力相当，也难敌对手的渠道与口碑积累。转向轿跑市场，既能避开正面厮杀，又能发挥小米在智能硬件、MIUI 生态的优势，快速建立自身标签。雷军的决策并非直觉，而是建立在扎实的市场与竞争分析之上，这是战略落地的关键。数据是需求的照妖镜。雷军在访谈中提及“油车时代轿跑与 SUV1:1 占比”，揭示的是消费者需求的多样。有人爱 SUV 的空间，有人青睐轿跑的操控与设计，两者是互补而非替代关系。电车时代，需求核心虽转向智能、续航，但车型偏好未被颠覆。轿跑小众的标签，源于车企为降低风险集体跟进 SUV，导致供给不足，形成 “没人做→没人买→是小众” 的恶性循环。雷军的选择，正是用数据打破这种循环，激活被忽视的需求。新入局者易高估产品力、低估对手组织能力。雷军看到：蔚来、理想、问界的优势不仅是产品，更是长期积累的销售网络、用户运营经验、品牌口碑。这些壁垒短期难突破。若小米挤入SUV 赛道，即便产品更优，也难改变用户认知。而轿跑市场是对手布局薄弱区：小米的科技基因（智能座舱、MIUI 生态）与轿跑用户关注的 “科技感、设计感” 高度契合，可快速将自身优势转化为市场竞争力。这种 “以己之长攻彼之短” 的判断，让对角线战略避开了无效竞争。小米的选择并非个例，各行各业的突围者都在用对角线战略。消费电子领域，在各大头部企业对轻薄款手机前景不看好的当下，华为推出mate 70 Air超薄旗舰机，直视消费者对轻盈、便利的需求。预约开启当日，华为商城相关产品预约量即达到50万。在备货量为去年同期的3.2倍的前提下，首销当日起售价机型即取得了不到40分钟售罄的好成绩。对角线战略不是找小众市场，而是找被忽视的大众需求。它要求企业跳出惯性，用洞察找到需求真实存在但供给不足的领域，用差异化破局，从而规划处最有竞争力的产品。延长线思维易让企业陷入同质化内卷，而对角线战略给产品人提供了更智慧的突围思路：它不是逃避竞争，而是用数据与洞察找对战场；不是盲目冒险，而是锚定真实需求的理性选择。新入局者想突破，都需要做到：不随波逐流，看清需求的多样性，避开对手的优势壁垒，在对角线的未开垦领域，用差异化产品创造属于自己的市场。毕竟，商业成功，不是跟随潮流，而是找到被潮流掩盖的需求。
