的战略联盟风险防控措施前几天跟一个企业老板聊天，他跟我吐槽说去年跟一家同行做了战略联盟，本想着强强联合，结果一年下来吵了无数次架，最后不欢而散。问我有没有什么系统的方法能规避这些问题。这让我意识到，很多企业在做战略联盟的时候，往往只看到了机会，却忽略了背后隐藏的风险。今天就想借这个机会，跟大家聊聊在DSTE战略到执行框架下，战略联盟究竟有哪

的核心核心竞争力分析说到战略规划辅导这个领域，我最近和几个企业朋友聊天，发现大家对"什么是好的战略规划辅导"这个问题，其实心里都没什么底。市场上各种概念满天飞，什么BLM模型、波特五力、OKR拆分，听得人云里雾里。但真正能帮企业把战略落地的辅导机构，到底有什么不一样？今天我想从一个比较客观的角度，拆解一下的核心竞争力到底体现在哪里。在展开之前，我觉得

的研发团队会议效率提升说起研发团队的会议，很多人第一反应可能是又爱又恨。爱的是它确实能解决问题、推动进度；恨的是那些冗长、跑题、毫无结论的会议太消耗人了。我所在的公司这两年推行IPD（集成产品开发）体系，中间走了不少弯路，也摸索出一些真正管用的办法。今天想把这点实践经验分享出来，希望能给正在做类似尝试的朋友一些参考。我们到底在开什么会在展开讨论

：让销售团队真正学会"打配合"的方法说实话，我在销售这行摸爬滚打这些年，见过太多所谓的"高效团队"培训。台上讲师讲得激情四射，台下学员记笔记记到手酸，回到工作现场该咋样还是咋样。培训结束一个月，该单打独斗的还是单打独斗，该抢客户的还是抢客户，团队协作？那是什么，能当业绩算吗？但有意思的是，有些团队就是能做到1+1>3。他们好像有一种天然的默契，销

# 的冲突解决效果：我亲历的那些事儿说实话，我刚接手跨部门项目那会儿，根本不知道"跨部门协作"这四个字背后藏着多少弯弯绕绕。那时候我觉得不就是几个部门凑一起干活吗？大家目标一致，把事情做完不就行了？结果现实狠狠给了我一巴掌——项目延期、沟通阻塞、开会时剑拔弩张的场景，我到现在都记得清清楚楚。后来公司组织了几次，说是要解决这些问题。说实话，一开始我挺不以为然的