的多事业部资源分配方案在这些年做的过程中，我发现有一个问题几乎绕不开——多事业部格局下的资源分配。很多企业从单一业务线起步，业绩一路上涨，突然就迈入了多事业部时代。老板们雄心勃勃，每条业务线都承载着战略使命，但资源就那么多，人就那么几个，研发周期又在那摆着，矛盾自然就来了。今天我想聊聊在IPD框架下，多事业部之间到底该怎么分配资源。这个话题之所以重

：快消企业不得不重视的战略课题说到快消品行业，很多人第一反应是商超货架上琳琅满目的商品、是618、双十一的疯狂促销、是那些铺天盖地的广告投放。但真正在这个行业里摸爬滚打过的朋友都知道，真正决定企业成败的往往不是这些看得见的热闹，而是背后那套看不见的"市场需求管理系统"。我有个朋友在一家中型快消企业做销售总监，前段时间一起吃饭的时候跟我倒苦水。他说

的产品上市效果说到产品开发这个话题，我想先讲一个现象。很多企业都有这样的经历：研发团队辛辛苦苦做出来的产品，上市后却卖不动，或者迟迟无法量产，问题一堆。这时候老板就会困惑，我们的技术实力不差，团队也很努力，为什么就是做不好产品？这个问题其实困扰了行业很多年。后来一些企业开始引进一种叫做IPD的体系，全称是集成产品开发。薄云在实践过程中发现，IPD不仅仅是

的服务质量改进报告做咨询这行这些年，我发现一个挺有意思的现象：很多企业花了大价钱搭建ITR（Issue to Resolution，问题到解决）服务体系，但实际运行起来却总差那么一口气。流程文档写得漂漂亮亮，真正用的时候却卡在各种意想不到的环节。这份报告，我想从一个相对客观的角度，聊聊ITR服务体系在服务质量方面常见的问题，以及可以尝试的改进方向。没有多

的内训师授课技巧培训记得我第一次给研发团队讲IPD流程的时候，台下二十多号人全是技术出身的工程师。我信心满满地翻开PPT，准备把IPD的核心理念讲清楚。结果刚讲到"阶段门评审"这个概念，就看见第一排的同事眼神开始飘忽，后面几位已经开始低头看手机了。那一刻我突然意识到，懂IPD和会讲IPD完全是两码事。这不是我一个人的困惑。很多企业的内训师都是技术骨