如果一家企业能活过32年，它的核心生存法则是什么？2025年11月16日，俞敏洪身处地球最南端的南极，发出了一封题为《冰雪中的坚守》的全员信。在信中，他面对浩瀚洁白的冰川感叹时间的伟力，并用企鹅在寒风中相互扶持来比喻团队精神。但这封信在引发关注的同时，也让我们透过舆论的喧嚣，看到了一个更深层的管理学命题：一家企业如何在长达32年的时间里，穿越无数个至暗时刻依然屹立不倒？答案或许就藏在战略管理与组织进化的动态博弈中。管理学大师钱德勒有言：“结构追随战略”。当企业的航向改变时，如果动力系统和船体结构不随之调整，结局便是触礁。划线部分大意：历史记录表明，结构确实会跟随战略，不同类型的（企业）扩张带来了不同的管理需求，这些管理需求也需要不同的管理组织。Chandler Jr, A.D., 1969. Strategy and structure: Chapters in the history of the American industrial enterprise (Vol. 461). MIT press.回顾新东方32载发展历程，我们可以清晰地看到一条战略管理与组织形态不断适配的进化曲线。在创业的前20年，新东方的战略关键词是“规模”与“占领”。无论是早期的留学考试，还是后来的K12学科培训，核心逻辑都是快速复制标准化的教学产品。为了适配这一战略，新东方建立了一套庞大而严密的科层制组织：总部负责标准化教研，各地分校作为执行触角。“中央厨房+连锁店”的组织形态，高效支撑了新东方在那个时代的野蛮生长。2021年，行业巨变，原有的K12业务归零。5G网络的建设助力了社会原子化，流量时代来临，新东方的战略被迫转向助农直播与文旅。此时，旧有的组织适配机制快速失效——一个管理数万名老师的教务体系，无法孵化出头部IP。新东方做出了一个极其痛苦但正确的决定：组织这一块，必须推倒重来。- 拆解大船：成立东方甄选，它不再是一个层级森严的教育部门，而是一个扁平、敏捷的MCN机构。
- 人才重新定义：老师转型为主播。这种组织基因的突变，让新东方在绝境中长出了新的翅膀。
随后的发展中，面对董宇辉等超级IP的崛起，传统的雇佣制组织显得僵化。为了留住核心资产，新东方再次调整组织形态，成立与辉同行独立工作室。这种从上下级到合伙人的组织变革，是为了适配IP为王的新战略，它证明了没有一劳永逸的组织架构，只有永远在适配路上的变革。如果说新东方的变革是生与死的考验，那么阿里巴巴的变阵，则展示了巨头在不同发展阶段对战略管理精细度的追求。在移动互联网流量见顶、追求效率的时期，阿里前任CEO张勇（逍遥子）提出了“大中台，小前台”战略。- 战略意图：打通淘宝、天猫等各业务的数据墙，实现力出一孔，避免重复造轮子。
- 组织形态：权力上收，建立庞大的技术和数据中台。这种集权式的组织适配，在当时成功支撑了阿里商业操作系统的各种复杂协同，让大象也能跳舞。
然而，随着AI时代的到来和拼多多等对手的逼近，市场环境变了。从稳健变成了极速。现任CEO吴泳铭上任后，迅速确立了用户为先、AI驱动的新战略。- 战略调整：面对瞬息万变的技术浪潮，庞大的中台反而成了决策的堵点。
- 组织剧变：阿里进行了史上最大的组织拆分，推行“1+6+N”。集团退后成为资产管理者，阿里云、淘天等业务集团独立核算、独立作战。
这次变革的本质，是让组织从正规军阵地战转变为特种兵游击战。正如吴泳铭所强调的，要让85后、90后年轻管理者上前线。这种组织年轻化和单元化的调整，是为了让决策链条更短，让听到炮火的人直接指挥炮火，从而实现新战略下的组织适配。无论是俞敏洪在南极冰雪中的坚守，还是阿里在杭州园区的不断拆分与重组，都向我们揭示了一个朴素的真理：企业的上限，来源于对战略的把控。而企业的生命力，则取决于组织有多灵活。作为管理者，必须时刻保持警惕。在制定明年的战略管理规划时，需根据组织架构图反复确认：“这套旧的班底和阵型，真的还能打赢那场新的战争吗？”若答案是否定的，请立刻行动。毕竟，在商业的南极大陆上，那些能随环境进化出厚重皮毛或灵巧身姿的物种，才能熬过漫长的极夜，迎来下一个黎明。
