2007年时的华为：对外开疆扩土，对内管理改进
战略目标：突破顶级大T，冲击全球第一，实现卓越运营。
E排名第2，华为排名第5，实际市场地位与份额不符
国际市场规模性突破刚刚形成，以发展中国家为主
顶级客户还未突破
销售项目运作/管理人工为主、方法论缺失、赢单率还需进一步提升；
LTC跨部门协同运作很不顺畅，大量交付问题严重影响客户满意度和市场持续发展；
流程/组织/规则建设不完善，项目运作成本高，运营指标（利润/DSO/ITO）很差，直接影响公司经营指标（营业利润率由03年的19%直接降到07年的7%，周转周期300天以上）；
业务碎片化严重：华为早期的销售、交付、研发各自为政，形成了严重的“三张皮”现象。订单处理周期长达92天，远高于国际竞争对手爱立信（65天）和诺基亚（71天）30%以上。
跨部门协作效率低下：销售签单与交付执行严重脱节，32%的项目出现“技术承诺无法兑现”的情况。财务数据显示，因部门推诿导致的返工成本占营收的1.8%，约合9.6亿元人民币。跨部门协作耗时占项目周期的43%，存在240余项流程断点。总部管控点非常多，需要一线人员一关关的“打通关”。
业务数据严重不准确：在LTC实施前，华为区域总裁决策依赖的商机数据平均滞后23天，合同预测准确率仅为68%。
客户对交付满意度低：华为早期客户调研显示，68%客户抱怨需求传递存在失真，52%客户反馈对交付进度缺乏可视化管理，39%客户认为回款流程复杂度过高。
合同风险问题多：2016年华为海外业务遭遇超过300起合规纠纷，涉及金额达4.3亿美元。
一线疲于奔命：LTC启动后的调研中有一个数据是一线销售人员（主要指客户经理和行销经理）平均消耗在交付阶段的时间精力超过了50%，业务量越大的代表处比例越高。意味着他们花在客户关系和项目运作上的时间严重不足，也意味着公司成本的极大浪费（待遇最高的团队都在处理一些低价值的问题）。
LTC是从线索到回款、端到端贯穿公司运作的主业务流，承载着公司最大量的物流、资金流和人力投入。LTC是公司级面向客户的主业务流程之一。 LTC项目是公司级重大变革项目，对公司的生存与发展具有重大意义。鉴于项目的重要性、迫切性和高复杂性，公司高层领导要向LTC变革提供有力的支持，要协调优质资源，让有成功经验、有高度、有视野、有结构化和系统性思维的人参与到项目中，让LTC成为干部培养基地。
构建华为与客户的统一界面，更全面地理解和服务客户，成就客户商业成功
提升一线铁三角作战能力，更多的时间聚焦客户
决策前移，充分授权，使一线更快的响应客户
端到端拉通LTC流程，打破部门墙，提升一线协同运作效率
服务而非管控一线，提高运作效益，提升客户满意度，实现可持续的盈利性增长，最终给客户带来价值
“LTC是承载公司最大的人、财、物的业务流，这个业务流是否能高质量高效运转，决定公司的生死存亡。”
——任正非