为什么要做这个项目，能解决什么问题，给公司带来哪些价值？
需要多少预算、需要哪些项目实施资源等？
如何来衡量项目的成功？
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而其中，最直击灵魂的拷问还是：LTC到底能解决什么问题？
业务流特别长；
业务范围大，除了少数几个支撑部门，公司几乎所有的业务部门都深度参与其中；
运作复杂；
各种管控点多；
涉及到各种流程集成、组织适配、管理控制体系、IT，产生的数据种类多、数量大。
公司管理层：觉得销售还有很大的业务和管理提升空间来实现公司持续增长，并希望实现业务可视、过程可控、前后拉通、业务质量提升、运营指标提升等等；
销售高管：主要解决增长问题，更多的客户，更多的项目，更高的成功率；目前影响增长的主要是公司其他部门，比如研发、交付（含供应链和工程），希望其他部门能更给力、问题少、不影响客户满意度；
运营部门：销售管理制度落地不好，一线对总部的管理要求阳奉阴违；数据报表一线总部两张皮，CRM系统里的都是垃圾数据； 流程IT部门：缺少主流程，IT很乱，不知道应该怎么系统性建设IT。
公司有两大主要流程，一个是从需求到产品上市的产品开发流程IPD，一个是线索/机会到回款的一线业务流LTC。
IPD经过十年的变革成熟度比较好，ISC等领域也建立了较好的流程和管理体系。
LTC流程承载着公司主要的物流、资金流及大量的人力投入，但一直没有启动系统的流程建设。
LTC流程建设好了，才能有效集成IPD、ISC、财经等相关流程，使投标项目组、交付项目组有效运作起来。
公司销售额将突破200亿美元，在全球主要区域将形成规模销售，但缺乏系统的、完整的LTC流程和IT支撑。
公司战略上需要进入要求更高的大T市场，并在全球实现高质量的增长。
业界领先厂商E和诺西都正在或已经完成LTC变革，已经取得很好的收益，在这方面华为还落后于他们。