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“产品国际化，管理作坊化”的闹剧，在国内企业出海案例中已屡见不鲜。去年，行业内市占率超7成的大型车企，因承包商推行12小时连班制，被南美当地劳工部以涉嫌奴隶劳动起诉，索赔3.23亿元，工厂投产计划直接延期一年。问题的根源很直白：把国内高压管理模式生搬硬套，无视海外的法律与文化差异。海外用人应是统一战略下的精细化管理。

华为“选、用、育、留”海外管理模式

选人：找同路人比找能人更重要

招聘是源头，一步错满盘皆输。不少企业把唯简历论带出国，招了名校背景的本地员工，却发现他们无法接受周末偶尔的应急加班。

对本地员工，价值观比技能更重要。技能可以培训，价值观差异却是鸿沟。上述的出海车企案例中，为快速投产，招聘时只看本地员工的行业经验，却未评估其对中资企业工作节奏的接受度。结果部分本地技工因无法忍受“无固定下班时间”的要求，联合工会发起罢工，直接导致生产线停摆3天。

对中方外派员工，意愿度远胜能力，别把外派搞成抓壮丁。优秀企业的筛选标准很明确：优先家庭负担轻、主动申请、有跨文化意识的员工，甚至会提前安排与海外在岗员工对接，明确工作挑战。如果员工只是为了应付差事，或者抱着公费旅游的心态出去，一旦遇到挫折，第一反应就是打退堂鼓。

用人：在实战中赛马

招人后更要会用人，论资排辈和身份差异是海外团队的大忌。没清晰目标和公平体系，中方觉得总部派来该掌权，本地觉得总部不懂市场别指手画脚，内耗自然滋生。

破解关键是结果导向的赛马机制，海外环境相对松散，如果没有清晰的目标牵引，团队很容易陷入一种温水煮青蛙的状态。

建议采取结果导向的策略。不要迷信员工的背景，要在实战中、在攻克大客户的关键战役中去识别谁是人才。

无论是中方还是本地员工，谁能拿下山头，谁就应该获得晋升。建立一个公平的晋升通道，让听得见炮声的人有决策权，这比任何团建都更能凝聚人心。

育人：最好的培训是在战争中学习战争

海外人才培养忌纸上谈兵，国内封闭培训、PPT宣讲等方式在海外容易水土不服。本地听不懂狼性文化，中方不懂宗教禁忌，培训后还是两张皮。

华为训战结合模式值得借鉴：海外新员工先学跨文化沟通与本地法规，再通过沙盘演练模拟罢工应对、团队协调等问题，最后加入项目组由老员工带教3个月，完成任务才算毕业，这套模式能让员工快速掌握核心能力。

高层管理者必须补跨文化管理课。上述车企的纠纷中，多位中方高管因不了解当地《劳工法》，误将自愿加班等同于强制加班，最终触发法律风险。华为则要求所有海外高管上岗前必须完成本地法规与文化专项培训，甚至会安排高管到当地社区参与公益活动，熟悉本土社会规则。

留人：懂人性差异，才能聚人心

华为轮值CEO徐直军曾明确要求“海外管理者要懂业务，更要懂人心”，这正是跨文化管理的核心。中方与本地员工需求天差地别，一套标准只会两头得罪。

中方员工重保障和发展。他们远离家人，怕外派后被边缘化。企业要做两件事：一是解决后顾之忧，华为在海外建中餐食堂、配医疗保障，部分岗位允许家属随行；二是明确晋升通道，将海外经历作为高管晋升必要条件，让外派成为快车道。

本地员工更希望获得尊重和认可，将“情感激励”落到实处。华为在中东市场，会为穆斯林员工准备开斋节专属福利。在欧洲，则会邀请优秀本地员工的家属参观企业总部。华为的激励制度对所有人一视同仁，本地核心员工的收益与中方员工无差别，这种“尊重+公平”的组合，让华为的海外团队凝聚力超越同行。

结语：人的全球化，才是真正的全球化

产品出海只是第一步，管理与人才根植当地才是长久之计。中国企业的全球化，不应只复制国内经验，而是在守法尊俗基础上，建兼容并蓄的用人体系。

出海的核心竞争力是人。成功的跨国团队并非消除差异，而是善用差异。中方员工的执行效率与本地员工的市场敏感度本就是互补优势，打破身份壁垒、建立公平机制，才能让团队形成合力。不纠结谁更重要，聚焦优势互补，不迷信国内经验万能，学会敬畏差异，才能打造人心齐的国际化铁军。

中国企业的全球化之路道阻且长，但行则将至。欧洲工商管理学院与波图兰斯研究所联合发布的《2023年全球人才竞争力指数》提示，未来10年各国之间的人才竞争将持续加剧，海外人才管理能力已成为企业全球化的核心壁垒。这条路的起点，就在对本地员工的每一次尊重、对中方员工的每一份关怀，以及每一套公平高效的用人机制里。

重点内容大意：在未来十年内，人才竞争力将愈发突显其重要性，成为竞争力、创新力以及地缘政治软实力的关键要素。人才竞争将愈发激烈，随着贸易、投资、政治和外交领域中的不确定性及国际紧张局势持续加剧。

来源:The Global Talent Competitiveness Index 2023

https://www.insead.edu/global-talent-competitiveness-index

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