前几年，很多企业都在学习华为，尤其是制造企业或多或少都在内部倡议学习华为。学习的方式也各不相同：有学习华为PBC管理的，有引入IPD流程的，有学习华为加班文化的，有的听说华为有专门的案例库，就要求销售人员定期写案例，有的则更彻底，引入华为完整的研发、销售、供应链等流程。前几年各大车企老板们不断奔赴深圳，理想汽车更是聘请了华为系高管团队。但学的企业越多，不成功的案例也越多。2025年11月，华为系核心高管相继从理想汽车离职，一系列动作标志着持续三年的学华为结束，理想汽车放弃华为管理模式。大家不禁怀疑，华为能学吗？当我们学习华为时，到底学什么？
这个问题，其实华为在最初学习IBM时同样遇到。任正非在《我们向美国人民学习什么》中讲道：“我们只有认真向这些大公司学习，才会使自己少走弯路，少交学费。IBM是付出数十亿美元直接代价总结出来的，他们经历的痛苦是人类的宝贵财富。”学习企业走过的变革之路，肯定有意义。当时任正非带领高管去IBM交流，IBM副总裁送给我们一本哈佛大学出版的书，书中介绍了产品及生命周期优化法（PACE）。我们如获至宝，一下子买回几百本，准备自学进行研发变革。自己折腾几个月，没有什么效果。很明显，华为没有办法抓住头发把自己提起来，单靠华为自己进行变革，克服不了已有的局限性和阻力，根本改不下去。
既然自己改不成功，那就请顾问来帮我们变革。当时郭平负责和IBM联系，聘请顾问来为华为做咨询。华为期望直接对准痛点，请IBM顾问直接帮我们改善研发管理。但IBM顾问Arleta Chen见面后说：“我们不了解华为整体的业务方向，所以不适合上来就去改动华为的研发业务和组织。”他们认为，如果一个企业的总体目标和策略没有达成一致，变革的目标和策略必然不清晰，到了具体实施阶段则无法带来收益。当时一个非常关键的共识，我们要成为世界级领先企业，持续为客户创造价值，而不是“打磨一块块精美的石头”、做最好的变革、建最好的IT。变革从来是支撑企业战略达成，华为一直以来都是“业务为首，管理跟上”，业务牵引管理不断改进，而完善的管理体系又支撑业务快速发展。
变革是一项复杂的系统工程，高质量的规划是变革成功的起点。顾问建议我们先做一个整体规划，明确华为的业务策略、业务模式和需要具备的能力，然后再决定开展哪些变革。于是我们启动了I/T S&P项目，虽然项目名称是“I/T策略与规划”，但实际上从一开始就是对准公司的总体战略规划和业务策略展开的。当时IBM顾问就华为的目标和业务模式整整讨论了一周。这一周的讨论对华为影响深远。按照IBM顾问提供的模型，公司有什么样的产品定位，就需要具备什么样的业务模式，管理体系要对准业务模式进行建设，三者要互相对应。如果产品定位、业务模式、管理体系之间出现错位将会带来企业运作的高成本和低效率。IBM顾问在调研了华为的市场和客户、对比业界最佳实践之后，确定华为所在的通信行业，客户是高度集中的，并希望供应商能够按时保质开发出自己需要的产品，所以认为华为的产品定位应该是“通用商品”，与之对应的业务模式是“量产”模式，华为需要构建与“量产”模式相匹配的管理体系（组织级能力）。而且管理体系中流程、组织和IT要互相匹配，三位一体。以IPD为例，IPD建立了结构化流程，同时优化了组织运作模式，设置了跨功能团队，还实施了产品数据管理PDM系统，形成了产品开发的端到端管理体系。
华为现在留给大家的印象是执行力非常强，应该说，当年的业务认知和模式定位，奠定了今天华为管理体系的“基因”。到今天，华为仍然认为从产品定位到业务模式、再到管理体系互相匹配的建设思路对任何企业都是有效的，这是中国企业来华为取经最需要借鉴的底层逻辑。定义企业的业务战略和业务模式是首要前提，流程、组织、IT这些管理体系的要素都需要与企业的业务定位相适配，这样你才能构建与业务模式相匹配的组织级能力。否则，直接把华为的管理模式拿去，不仅不合适，可能给企业带来灾难。
清晰了业务模式匹配的问题，企业开始启动变革。建立一套与业务流程匹配的流程体系，是不是就具备了高效的组织执行能力？华为在最初启动了IPD变革时，同样按照IBM顾问的指导，建立了结构化流程、跨功能团队，但执行起来效果并不理想。IBM积累百年，各功能部门的能力很强，流程执行能力都在90分以上，只要端到端打通流程、职责定义明晰就可以带来管理效益的提升。华为当时的能力严重不足，IPD流程涉及的各功能部门，有的能力可能有50分，有的甚至不到10分，高低不齐，根本无法顺畅将IPD流程跑起来，严重影响全流程运作效果。
IBM顾问Lew Kimmel（卢・金梅尔）建议华为成立功能部门优秀FE（Functional Excellence）项目，针对研发、销售、技术服务、采购、制造、供应等主要的功能领域提升能力。每个功能领域都会将FE分解成8-10个子项目，每个子项目都非常具体，2～3个月就可达成目标。比如在技术服务下就有可服务性、技术资料编写、开试验局、项目管理等能力。这项工作持续了差不多2年时间，我们沿着IPD流程逐步汇聚组织能力，这样才能真正把IPD流程执行好。
“练拳不练功，到老一场空”，流程就好像练拳中的招式，而流程执行能力是真正的力量，只有招式没有力量，是没有战斗力的。建立了完善的流程、组织和IT，并不意味着组织自动就具备了业务成功的能力。只有流程各环节的组织都具备了正确、高效执行流程的能力，才能形成真正的组织级能力。如果企业实施变革的落脚点仅仅是交付一套流程，而没有在能力上下功夫，不可能真正构建起产品研发能力！
我们知道，华为在IPD变革中，除了流程重整，还有产品重整。我们通过建立业务分层、产品异步开发模式，形成标准化、可复用的公共平台和组件。通过产品重整，这样可以降低开发难度，减少重复开发，缩短开发周期，有效提高产品质量。华为初步建立了从系统、平台、模块到器件等各层次的技术共享体系，形成了硬件、软件、芯片等多个研发能力域，构建了完整的研发平台能力。我们已经拥有100多个研发能力域、86个基础技术实验室，在理论和技术上都构建了关键能力，才为公司长远发展构筑持久的竞争力。如果企业要学习华为，应该看到，华为现在之所以有很强的研发，不仅仅是靠管理体系，还必须扎扎实实去积累业务能力。
虽然对流程重整，还有产品重整做了非常完善的设计，但如果把这些真正落实到组织中的每个人，绝对是变革管理的一个考验。变革的内涵绝不仅仅是优化一套流程、调整一个组织或上线一个IT系统，它改变的是业务运作模式和决策机制，而这些都是与人强相关，因此变革的本质是改变人的观念、意识和行为。变革领导力是企业的最高领导力。
华为人年轻有活力，为达目标灵活机动。流程不合适就想直接改一改，或者绕过去。为了避免像以前一样，新流程、新方法层出不穷，结果是反复“烙饼”、折腾，任正非下决心踏踏实实、沉下心来学习IBM。为此他提出了“先僵化、后优化、再固化”的指导原则，并在IPD变革中始终贯彻。他把IBM的管理体系称作“美国鞋”，华为员工要僵化学习，坚定不移地“穿美国鞋”，如果不合脚就“削足适履”。“先僵化”还有一个考虑是华为那时候的基础管理太薄弱了，我们在项目管理、产品规划、测试、代码规范等都不具备能力，仅凭着无知的热情，就要去改变IBM的实践，那肯定是笑谈。任正非要求华为人要跟IBM一起走路，才能明白“美国鞋”是什么样的，他们是怎么穿这个鞋走路的，只有这样才能深刻理解IBM这套管理方法的底层逻辑和内涵，而不是学个表面功夫。僵化3~5年之后，我们真正懂了，建立了基础管理能力，同时又亲身按这套方法做过产品，就知道如何优化了。优化的目的是使我们的管理变得更有效、更实用。优化后还需要固化，通过流程和制度实现管理例行化，通过标准和模板实现管理规范化，所有人都要遵照执行。固化是管理进步的重要一环，就像夯土一样，一层一层夯实变革成果。“先僵化、后优化、再固化”这套方法在华为的变革工作中得到了很好的落实和应用。
变革会涉及责任、权力等利益的再分配，对流程、组织、IT等方面带来了重大改变。如果我们追求速度，把这些改变在较短时间内实施，其实施的强度很大，带来的影响就很大，可能面临较大的阻力，甚至导致企业内部更大的冲突，反倒事与愿违，不能达到变革的效果。如果我们把变革项目的周期拉长，变革影响会在较长的时间里逐步释放，强度就会降低，带来的影响会变小，阻力也随之变小。拉长项目周期，降低变革影响，有助于减少变革阻力。
华为先启动了变革试点，在一个产品版本开发项目中进行试点。通过试点，IPD的流程和方法在华为得到了验证。试点过程中，变革项目也带动公司各部门进行与IPD流程相关的匹配性优化。之后，我们在30%的研发项目中推行，最后才100%落地。历经四年时间，华为的产品开发模式才终于切换到了IPD，所有的产品开发团队都开始按照IPD管理体系来运作。在这四年时间中，所有研发人员都经过IPD的完整培训，之后变革项目组成员又落地到各产品线深化推行、实战辅导。“打下一座县城，留下一个县长”，既防止变革“回潮”，又在持续的运营中创造收益。试点、推行、持续运营，这些都是在系统地、扎扎实实地提升华为的产品研发能力。
华为公司级变革的实施周期都很长，就是为了让大家逐步接受变革，以减少变革阻力。IPD和ISC项目各做了四年，IFS变革项目做了八年，LTC变革项目做了八年，ISDP项目做了四年，ISC+项目做了三年，又固化了两年。实践表明这种方式是有效的。慢就是快，要把变革时间拉长，有十年磨一剑的耐性，给大家足够的时间去接受和改变。
华为经过多年的持续变革，已经构建了一套完善的管理体系、变革管理能力，这些体系和能力本身也成为华为价值重要的组成部分。齐白石曾经说过“学我者生，似我者死”。如何正确地向其他企业学习，我们的学习经验是要抓住神，而不是形。学习华为的流程，不如学习华为业务管理背后的核心逻辑。比如，华为的IPD核心是从技术驱动到市场驱动，把产品研发当作一项投资来管理。IPD流程实现了商业决策和技术决策的有机结合，从而重新定义了华为的决策模式。IBM是做PC机的，华为的IPD流程与它们差异其实很大，但这些精髓，已经融入华为自己的IPD流程和研发管理体系中了。
华为是ICT领域的供应商，对很多企业来说，华为具体的管理体系、业务方案可能参考意义不大。但“隔行如隔山，隔山不隔理”，企业管理背后的规律和道理很多都是相通的，华为多年积累的变革管理的经验、教训和方法是可以共享的。企业发展每一阶段，业务牵引管理不断改进，完善的管理体系又支撑业务快速发展。从业务到管理，再从管理到业务，如此循环，企业的管理实现了螺旋式提升，而业务和管理相辅相成的逻辑，对任何企业都是一样的。
虽然，今天我们谈的是华为的管理，但需要强调，管理体系的价值在于一旦企业确定战略目标，与之匹配的管理体系建设能让企业能接得住“泼天的富贵”让企业当下“活得好”。同时在商业环境瞬息万变的环境中，企业也要洞察产业发展新机遇，敢于决策、及时决策，做错决策快速纠偏，让企业在未来能够持续“活下去”。
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