LTC变革方案阶段的误区：忽视根本性差异，生搬硬套华为变革方案（下）
在前文中，我们解析了横向对比行业差异下，业务模式对于LTC变革的影响有别，得出了不同行业不可生搬硬套标杆变革方案的结论。在随之而来的本文中，我们将沿着纵向讨论企业位于不同业务发展阶段对LTC变革的需求差异，以及为什么业务部门相较于流程部门更适合主导LTC变革。要理解为什么不同发展阶段的企业不能简单复制华为的LTC方案，我们首先需要了解华为实施LTC变革时的发展阶段特征。 华为是在2007年启动LTC变革的，当时华为海外业务已超过国内业务，正处于快速全球化扩张期。华为当时面临的核心挑战是增收不增利，为了保证与国际准则同步，需要引入LTC变革来规范运营。具体而言，华为在变革以前曾存在以下问题：- 变革时机成熟：华为已经具备成熟的业务体系、充足的资金支持、全球化的运营经验。
- 组织能力匹配：拥有强大的研发能力、完善的管理体系、优秀的人才队伍。
- 文化基础扎实：以客户为中心的理念深入人心，具备自我批判和持续改进的文化。
初创期企业以验证商业模式、活过这一年为核心目标，具有战略灵活、组织扁平、资金紧张、以市场开拓为核心的特征，其LTC需求聚焦极简流程、灵活决策、销售主导与结果导向，重点是快速获客和成交决策。盲目照搬华为模式会导致流程复杂拖慢决策、资源浪费超出承受能力、错失市场机会及员工士气受挫，反而制约生存。成长期企业已验证商业模式，进入市场快速扩张阶段，面临战略明确化、组织复杂化、客户需求激增及管理挑战凸显的生长痛，典型的管理现状就是忙乱、资源紧张，四处救火。其LTC需满足流程标准化、组织协同、风险控制与平衡绩效的需求。照搬华为模式会出现变革成本过高、组织能力不匹配、适配不了市场节奏及文化冲突等问题，阻碍规模扩张。成熟期企业产品与市场定位成熟，组织稳定、现金流充裕，管理重点转向巩固地位、优化效率与风险规避，其LTC以效率优化、数据驱动、精细风控与生态协同为核心需求。照搬华为模式易引发员工变革抵触、成本收益失衡、组织惯性阻碍变革及创新活力下降等问题，不利于精细化运营。
业务（销售）部门主导LTC变革的必要性：适配而非照搬在LTC变革实践中，最大的误区之一就是让流程部门参考华为LTC变革方案主导设计理想流程。这种做法往往导致流程合规但业务失效的尴尬局面。- 脱离业务实际。流程部门往往对业务理解不深，又推不动业务部门，或者业务部门没有充分参与，导致闭门造车搞了一堆流程文件，交了作业便束之高阁，没有实际效果。
- 过度追求完美。流程设计过于理想化，内容过多过细，包括IT开发过于僵化，实际落地复杂。建议从实际业务出发，先小步快跑，逐步完善。
- 忽视组织惯性。流程变革不仅涉及前期的流程梳理，流程干跑、流程试点、流程推广、持续运营、数字化支撑，才是最投精力和资源的地方，并且快不得。
- 缺乏灵活性设计。流程设计没有考虑业务的多样性和变化性，导致流程僵化。
某制造业企业的审批灾难。某年销售额超亿元的企业，每年因审批延误而丢失的订单至少占到10%。某大型制造业集团的商机审批链条长达7级，涉及销售、财务、法务、技术、管理等多个部门，每个环节都要走流程，结果业务人员只能等待，客户却等不了，销售花费大量精力用于内部跟催各部门和领导审批。与流程部门主导相比，业务（销售）部门主导LTC变革具有天然的优势：第一，贴近市场及客户需求。销售部门是离客户最近的部门，最了解客户需求、市场变化、竞争态势。他们能够基于实际业务场景设计出真正有用的流程。第二，拥有执行动力。销售部门直接承担业绩压力，对流程的效率和效果最为敏感。他们有强烈的动机推动流程改进，而不是应付差事。第三，掌握一手信息。销售人员每天与客户打交道，掌握着最真实、最及时的市场信息。这些信息是流程设计的宝贵输入。第四，具备变革号召力。在企业中，销售部门往往是最有话语权的部门之一。由销售部门主导变革，更容易获得其他部门的支持和配合。华为的经验值得借鉴。华为在LTC变革中强调没有一线业务人员的主导，不可能做出好的作业流程。必须把流程的重心放在一线，聚焦一线的业务需求，从一线开始往回（总部/机关）进行流程及其管理的梳理。流程主要是为一线作战服务，流程是手段，支撑一线、服务市场才是目的。所以，华为前轮值CEO郭平在《常变与长青》里重申了华为变革的“七个反对”的基本指导原则，其中“反对没有业务实践经验的人参加变革”、“反对没有全局观的干部主导变革”。2.3 成功的LTC变革主导模式：业务主导+流程支撑基于大量实践经验，成功的LTC变革应该采用业务主导与流程支撑相结合的模式。- 明确职责分工。建议流程部门成为业务支撑伙伴，负责协调、推进、支撑，以及流程专业和方法相关的事情；业务部门人员做流程的owner，负责具体流程的设计、把关、推进，以及落地质量。
- 销售运营/管理部门承担职责。如果公司没有流程部门，建议由销售运营或管理部门承担流程部门的职责。作为平台部门，也需要承担组织能力构建的职责。
- 建立跨部门协作机制。方案设计时，要通过跨部门团队的协同运作，确保方案充分吸纳不同部门角色业务需求和业务经验，集中群体智慧，确保方案有效适配业务。
- 确保一线参与。必须确保一线业务人员充分参与变革方案设计，让他们成为变革方案的设计者而非被动接受者。
通过深入分析LTC变革方案阶段的的误区，我们可以得出以下核心结论：第一，行业差异决定了不能简单复制华为LTC变革方案。华为的LTC模式是在其特定的业务背景下形成的，其他行业的企业盲目复制华为模式，忽视行业差异，必然导致变革失败。第二，发展阶段差异决定了变革诉求不同。初创期企业需要快速获客，成长期企业需要规模扩张，成熟期企业需要效率优化。华为在2007年启动变革时已经是一家成熟的全球化企业，其LTC模式不适合处于不同发展阶段的企业。第三，业务主导是LTC变革成功的关键。流程部门主导容易导致闭门造车和过度的完美主义，而业务部门主导能够确保流程贴近业务实际。任正非先生在华为LTC变革中讲到：“LTC是承载公司最大的人财物的业务流，这个业务流是否能高质量高效运转，决定公司的生死存亡”。LTC变革是一场涉及企业战略、文化、组织和技术的系统性变革。在LTC方案设计的过程中，企业销售管理者应该躬身入局，带领团队设计LTC变革方案，适合的才是最好的，只有基于自身行业特征、发展阶段和业务实际，设计出的LTC变革方案，才能真正为企业创造价值。否则，生搬硬套华为变革方案，只会让企业陷入画虎不成反类犬的困境。LTC变革之路充满挑战，但只要我们避免生搬硬套华为变革方案的误区，坚持从实际出发，就一定能够找到适合自己的变革成功之路。
