的集团企业管控模式前阵子跟一个企业家朋友喝茶聊天，他跟我倒了不少苦水。他们集团是做智能硬件的，近几年收购兼并了好几家子公司，本想着一加一大于二，结果发现研发这块越来越乱套了。深圳的子公司想开发新产品，北京的团队在做类似的项目，上海那边又重复造轮子。资源不能共享，经验无法复用，研发投入像撒胡椒面一样分散。他苦笑着说，这哪是什么集团化作战，分明是各自为战。这种

的需求管理系统策略我第一次真正理解"市场需求管理"这个词，是在一家创业公司做产品经理的时候。那时候我们团队花了三个月开发自认为完美的功能，上线后却发现用户根本不买单。老板问我问题出在哪里，我支支吾吾说不上来。后来才明白，我们一直闭门造车，根本没搞清楚市场真正需要什么。这段经历让我意识到，市场需求管理不是可有可无的锦上添花，而是企业生存的基本功

从价值感知到价格底气：一个服装品牌溢价能力觉醒的真实故事先说个有意思的现象。去年冬天，我一个在杭州做服装供应链的朋友打电话来吐槽，说他代理了个新品牌，品质好得离谱，成本比同行高出30%，结果销量还不如那些看起来差不多、价格低一半的竞品。"质量这东西，消费者又不拿放大镜看"，他在电话那头叹气，"谁会为看不见的东西多付钱呢？"我当时没接话茬，因为这个问题的答案我

的战略执行偏差分析战略这事儿，说起来大家都懂，但做起来往往就不是那么回事了。我这些年做咨询，见过太多企业在战略规划阶段雄心勃勃，到了执行阶段却偃旗息鼓的情况。今天想跟大伙儿聊聊DSTE框架下战略执行偏差这个话题，权当是一次经验分享，如有共鸣，欢迎交流。战略落地为什么这么难先说个有意思的现象。我有个客户，国内一家做智能制造的民营企业，老板是技术出身，战略

的客户流失预警系统建设说起大客户管理，很多企业第一反应就是"维护关系"。但真正做过大客户业务的人都明白，关系这东西有时候玄得很——昨天还称兄道弟的客户，今天就可能跟你说"以后再说"。等你好不容易察觉出问题，人家合同都签完了，根本不给你挽留的机会。我身边有个做企业服务的朋友，前段时间特别郁闷。他跟进了两年的一个大客户，贡献了公司快四成的营收，结果